Depot

つれづれなるままに、日暮し、PCにむかひて、心にうつりゆくよしなしごとをそかはかとなく書きつくれば、あやしうこそものぐるほしけれ。

Curriculum Vitae

Yamanatan Kac

日本科学技術大学理学部物理学科(上田次郎ゼミ)

帝都大学大学院理工学部物理学科(湯川学ゼミ)

Ph.D.

專門:システム科学

f:id:yamanatan:20151229233043j:plain

About #stars

  • ☆ (must read)
  • ☆☆☆ (nice read)
  • ☆☆☆ (partly interesting)
  • ☆☆ (a bit interesting)
  • ☆ (oops!)

Favorite Food

  • Chocolate-mint ice cream
  • Gōngbǎo Jīdīng(宮保鶏丁)

What I don't like

  • 手段と目的が一致しないこと
  • 本質的でないこと
  • 無知なのに傲慢な人
  • 自己愛性パーソナリティ障害な方々

Favorite Drama

Favorite Movie

Favorite Anime

Todo

帝都大学の有名人について

  • 僕の指導教官でもある湯川学帝都大学物理学助教授(准教授)
  • 理工学部の名物教授といえば、渡来角之進教授。何言ってるかわからない講義で有名
  • 附属病院の下村教授。奥さんと娘さんが美人揃いであることでも有名。
  • UCLA元教授の国立笙一郎さんはうちの医学部出身。
  • 学生時代に文学部を主席で卒業され、現在は文学部で心理学を教えている秋山教授。よく一緒にいる女の人は奥様?
  • 同じく心理学専攻で帝都大学史上最年少で教授になった葛城リョウ先生。秋山さんと葛城さんは学生時代にライバルだったとかいう噂も・・・。
  • 今は刑事になったらしいですが、昔は動物生態学分野で有名だった都島さん。
  • 講義しに来ている推理作家の高村耕司さん。
  • 直森賞、菊川賞、国際文学芸術賞大賞受賞作家の宇佐見さんはうちの法学部OB。

2022年クリスマスケーキまとめ

そろそろクリスマスケーキの季節なので、検討した備忘録を兼ねてまとめていきます。主力のホテル・百貨店系は例年10月1日~なので、9月中にしっかりと比較考量して販売開始に臨みたいところです。クリスマスケーキはある程度まとまった数量が見込めることから、通常ラインに比べるとコスパはやや高めの傾向があります。年に1回の機会なので、しっかりと活かしましょう!

yamanatan.hatenablog.com

 

京王プラザホテル

同じタリーナで比較すると、5200円から6200円へとざっくり1000円の値上げ、原料価格高騰の影響をモロに受けてますね。

nlab.itmedia.co.jp

www.keioplaza.co.jp

コンラッド東京

https://www.fashion-headline.com/article/191394

 

椿山荘

https://www.fashion-headline.com/article/188591

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


サラリーマンは300万円で小さな会社を買いなさい

  • 実は、欧州などは飲食店の過当競争を避ける工夫をしています。厳格にライセンスビジネス制を敷くなどして行政が参入障壁"を作っているのです。ストリートごとにアルコールを提供できる店舗数を決める、その提供時間を「夜10時まで」などと制限するなど、さまざまな取り決めをしています。また、火を使っていい店舗、ダメな店舗もライセンスで決められます。
  • ロンドンやパリでは、営業権と呼ばれるこのライセンスの争奪戦が過熱しています。人が集まる繁華街で飲食店を開設しようとすると、数億円もの営業権買い取りの資金が必要になります。こうなると、個人で新規参入するのはほとんど不可能でしょう。「ちょっとやってみようかな」と安易な考えの人をあらかじめ除外し、過当競争を防ぐことにつながっています。
  • よりよい店ができるためには、健全な競争が必要です。その意味では善し悪し両面あると思います。 しかし、相応の体力と実力がなければ始められないということは、準備不足の開業による廃業や、過当競争による共倒れを減らす効果をもたらしているという点で、日本も参考にすべきところがあるともいえます。

 

購入する会社の中身を見極める

  • とはいえ、見も知らぬ会社を買収するというのは、リスクを伴います。会社を買う場合は、本当にその会社が営業している事業内容が申告している通りなのか、入念に調査し、しっかり見極めなくてはいけません。
    • 帳簿に書かれていない負債(簿外負債)はないか。
    • 保有資産は、実態価格を反映しているのか。
    • 回収できそうにない売掛金はないか。
    • 在庫はきちんと帳簿通り存在するのか、不良在庫ではないか。
    • 土地建物の権利関係、賃貸契約は、法的に担保されているのか。
    • 法令違反または不正な会計はしていないか。
    • 係争中の事案はないか。
    • クライアントとの関係は良好か。
    • 仕入れ先との関係は良好か。
    • 金融機関との関係は良好か。
    • 従業員との関係は良好か。
    • 従業員に残業代を含む給料をきちんと支払っているか。
    • 社会保障制度にはすべて加入しているか。
    • などなど、さまざまな側面から、一つひとつ確認していかなければいけません。
  • ここで気をつけなければいけないのは、中小企業は、大企業とは違うということです。すべてが完璧にクリーンで、法令に則して正しく運営できているという会社は珍しいのです。大企業でも、さまざまな不正や法令遵守違反が露呈している状況をみれば、肚落ちできるかと思います。
  • 中小企業の中には、社長しか知らない「ブラックボックス」の部分があることが普通です。だからこそ、きちんと調べ上げないといけません。
  • このような「ブラックボックス」の存在を会社を買う前に知っているのと知らないのとでは、雲泥の差です。これらを事前に知っていれば、自分が社長になってクリアできるかどうかを購入の判断基準にでき、また、そうした要素を活用し、逆に会社をより安く買うための価格交渉の材料に使うこともできます。
  • たとえば、財務諸表から試算し、2000万円で会社を売買する交渉をしていたとします。しかし調べてみると、この2年間で残業代を約500万円分、支払っていないことが発覚したとします。 この会社は、今から2年前に、「残業は最長で夜8時まで」と社内通達を発令したため、8時以降の残業代を支払っていなかったのです。実際は業務が終わらず、8時以降も残って働いている従業員がいて、タイムカードにその記録が残っていたとします。
  • 本来の目的は、労働時間を減らして労務を改善することだったのですが、逆に不当なサービス残業を生む結果となっていたのです。
  • そこで、この事実を社長に問いただすと、夜8時以降の残業は認識していたが、8時までに業務を終了するように社内通達を出していたので問題はない、というコメントが返ってきたとしましょう。
  • これは完全にNGです。
  • 労働基準法上、残業代の未払い分は、当然支払わなくてはなりません。従業員が労働基準監督署に通報すれば、金額の計算もしてくれ、支払いを要求されます。しかも法的には、この支払いは買掛金の未払いや銀行の借入金などの返済より優先されます。
  • この会社では、それまでこの程度のサービス残業は許容範囲内だった可能性もあるでしょう。しかし時代は変わっています。残業代をきちんと払うことは会社の当然の責務です。 ワタミ電通NHKの過労死問題が大きな社会問題となり、社会の目もかなり厳しくなっています。労働基準監督署も厳格化していますから、今後は必ず改めなくてはなりません。
  • そこで、こうした場合、買い手側は会社の評価額2000万円から未払いの残業代500万円を負債として差し引いて、1500万円で売ってもらうように交渉することができます。顕在化していないといえども、将来的に、あなたが社長になった後で従業員に500万円を支払わなければいけなくなる可能性が高いのですから、当然、売買交渉時に主張しておかなければいけない論点となります。
  • このように、売買が成立する前に、こうしたマイナス要素をすべてあぶり出すことは重要です。 一度結んでしまった契約を差し戻すことはできませんし、売買代金を支払ってしまえば、があっても取り返すのは著しく困難です。
  • これら企業の収益性やリスクなどを総合的かつ詳細に調査し、その価値を査定することも「デューデリジェンス」といいます。デューデリジェンスをいかに正確に詳細にすることができるかが、企業買収の肝といえます。

買収候補先企業の役員になろう!

  • はたして、素人にそんなことができるものかと不安に思うことでしょう。
  • 私たち投資ファンドでも、デューデリジェンスを行う際は、専門家を活用しています。財務的な部分は公認会計士に、法務的な部分は弁護士に依頼しているのです。事業規模の大きい企業の買収であれば、事業デューデリジェンスそのものを戦略コンサルに依頼することもあります。しかし、あなたがターゲットにするような中小企業に、デューデリジェンス費用を掛けるのはもったいないでしょう。
  • そこで私がおすすめするのは、ある程度の期間、買収候補先企業で役員として働くということです。
  • たとえば、現社長とのあいだで、2年後の買収を前提に取締役になるといった契約を交わし、専務取締役として入社します。その際、入社前に、会社の利益水準と連動した買収金額を決めておくことがとても重要です。また、「知らされていなかった重大な瑕疵が発見された場合には、無条件でこの約束を破棄することができる」などと、こちらへの法的拘束力がないことを書き入れておくことも重要です。
  • そして、その2年間でデューデリジェンスと、社長の引き継ぎを行うのです。従業員や取引先、銀行との関係性の構築、マネジメントの課題の洗い出し、それらの可視化を行います。 そこから事業計画を策定します。
  • 専務として2年間も働けば、会社のデューデリジェンスはほぼすべて行うことができるはずです。
  • この際の約束事として、会社の会計を見ている顧問税理士、顧問弁護士を自分が指名する人に代えてもらえば、より効果的です。社長と長年の付き合いがある顧問は、社長と運命共同体で顧問を務めてきていますから、社長が隠していること(ブラックボックス)を表には出しませんし、社長自体が把握していない財務や法務の問題があったりもします。
  • そして、新しい顧問税理士は、デューデリジェンスが専門で公認会計士のライセンスを持っている人にしましょう。弁護士も、デューデリジェンスを得意とする大手法律事務所から独立したような方が値段もリーズナブルでいいでしょう。
  • こうすれば、数百万円の持ち出しをすることなく、会社の必要経費としてデューデリジェンスを行うことができます。相手の社長の側も、会社を売ることを前提に考えているわけですから、新しい顧問を拒否する理由はありません。

前社長と二人三脚の企業改革を

  • このやり方には、ほかにも大きなメリットがあります。現社長が在職し、責任を取ってくれている間に、改革を断行できる点です。
  • 外から来た人間 (あなた)が、ある日突然、社長になると、社員はみな警戒心MAXになります。信頼関係のない状態でいきなり改革を断行し、従業員からの合意形成を得るのは相当ハードルが高いです。表面的には従ったとしても、本質的には動いてくれません。当然、改革は思うように進まない可能性があります。
  • 「この新社長はまったくわかっていない。ついていけない」と辞めてしまうリスクもあります。私たち投資ファンドは、企業買収を行った後、組織全体との信頼関係の構築を最優先に行います。これには半年や1年以上の時間がかかることもあります。 赤字企業の再生などは改革を受け入れざるを得ませんから、進めるスピードは速いといえます。しかし、それなりにちゃんと回っている会社であれば、信頼関係ができあがり、改革のポイントを従業員のみなさんに納得してもらった段階からそれぞれの改革を行っていかなければいけません。
  • あなたが会社を買って、最初から社長に就任する場合、こうした従業員との信頼関係の構築は、もっとも気をつけないといけない部分で、かつ難易度の高いものとなります。しかし、現社長が在職のままで、新しく外から連れてきた専務(あなた)の立場で改革を進めるのであればどうでしょう。従業員の印象はすこし変わります。
  • 外部から来た人間には、警戒心とともに期待も持つものです。しかも、社員たちが信頼する社長が見込んだ人なのです。 あなたがもし名の知れた大企業の社員だったとすれば、むしろ期待のほうが大きくなるかもしれません。
  • 仮に、専務としてあなたが行う改革に対して従業員が反発を感じることがあったとしても、それが「現社長の特命」ということであれば、あなたに不満が集中しません。改革に関して社員が現社長に文句を言ったとしても、そこで現社長が、「今、わが社は変わらないといけないんだ。専務(あなたのこと)に私から改革をお願いしている。今は辛抱して、専務を信じて頑張って欲しい」などとなだめてくれれば、従業員の気持ちも収まるはずです。そのように社長と話を〝握って"おくことも、非常に重要です。
  • そうして専務としての2年間で改革の成果が出てきて、あなたが社員たちからの信任を得ることができれば、あなたが新社長に就任する際には社員たちは喜んで迎えてくれることでしょう。
  • このとき、M&Aにおいてもっとも難しいとされる、PMI (Post Merger Integration : M&A後の統合作業)は、すでに終わったも同然です。
  • M&Aでは、企業文化の違う2社が合併したりして、社内で仕組みの統合がうまくいかなかったり、不和が生じたりすることで、想定していたような合併効果が得られないことがよくあります。そこで重要視されているのが、このPMIです。 個人による中小企業買収、すなわち個人M&Aにおいても、考え方は同じです。
  • 社員が新社長を拒絶して心理的に受け入れないことによって、改革が進まず、生産性が下がり、人が減ったりして、業績が低迷してしまうことはありえます。
  • そこで、まずは専務として現社長と二人三脚で協力しながら、デューデリジェンスと改革、業計画の策定、 PMIを終えてしまうことをおすすめします。そうすれば、最終的な個人M&Aはぐっと成功に近づきます。

「取引先を買う」という奥の手

  • ここまで読み進めた勘のいい人は、こんなふうに思ったのではないでしょうか。「ならば、上場企業である自分の会社と、ふだん取引があって気心の知れた関係にある会社を買うのがいちばんいいのではないか?」と。
  • その通りです。
  • さきほど私は、「売り案件」を見つける方法として、M&A仲介会社のM&Aマッチング情報サイトや、事業引継ぎ支援センターの紹介をしました。確かにそれを利用してもいいのですが、実際に会社を買ううえでベストなのはやはり、「自分が知っている会社の社長から会社を買うこと」だと思っています。
  • 自分の会社の下請け企業などの取引先であれば、その会社が業界でどのようなポジションにあって、どれほどの技術力を持ち、どんな社風で、経営状態はどうなのかといったことが、おおよそわかるはずです。内情をよく知っているなら、新しい会社に移った後の改革の計画も立てやすくなります。
  • 相手も、以前から素性をよく知る相手が社長に就任するならば不安感も少ないでしょう。むしろ万歳三唱、三顧の礼で迎え入れられる可能性もあります。
  • あなたの会社が大企業だったとしたら、すでに優良企業を顧客や取引先に持っていることがメリットとして明確です。個人M&Aを実行した後も、それらの企業はあなたの新しい会社の顧客や取引先候補になります。
  • 大企業の社員というポジションをうまく利用し、所属会社に対して利益相反がない範囲で、引先企業に利益誘導をしてから買うというやり方をすれば、有利な取引を実現できる可能性が上がります。
  • 一つの方法としておすすめなのが、大企業に勤務しているうちに、勤務先にもメリットがある形で買収対象となる会社を優遇し、業績をよくしてあげてからそこの社長になる、というやり方です。
  • たとえば、大手印刷会社Sの社員であるあなたは、Aという下請けの印刷会社の個人買収を検討しているとします。 そのときあなたの会社は、A、B、Cという3つの下請けの印刷会社を使っていて、Aに30%、Bに40%、Cに30%の仕事を分散して発注していたとします。
  • 印刷業界は全体的に仕事の量が減っているため、工場の稼働率は3社とも落ちていて、A社とC社は赤字に陥っており、B社はトントンだったとします。とくにA社とC社は稼働率が50%程度にまで落ち込み、機械と人が、〝遊んでいるという、製造業ではもっとも好まれざる状態になっています。
  • そこであなたは、発注元であるS社の担当者として発注先を見直し、C社の契約を打ち切り、C社の仕事をそっくりまるごとA社に回します。するとA社の稼働率が100%に近くなって一気に黒字転換します。その実績を手土産に、A社をあなたが個人買収すればいいのです。S社からA社に、社長として"天下り"するようなものです。そのことによってC社は倒産してしまうかもしれません。非情に思えるかもしれませんが、斜陽産業においては、それも仕方のないことです。このままいけば、A社もC社も倒産してしまったかもしれないのですから。
  • 民間企業は公共事業ではなく、営利事業です。経営状況に応じて外注先を整理するのは当たり前のことです。中途半端な温情をかけて、突然C社が倒産してしまえば、S社の業務に影響を及ぼすこともありえます。S社にも必要な発注先の見直しであり、個人的な買収の意向を事前にS社にも説明しておけば、なんら問題ありません。
  • そもそも、こうしたケースにおいて、かつて3社に分散して発注していたのは、印刷会社がどこもフル稼働している状況だったためであることが多いでしょう。需要が減ったため、発注先を整理して管理コストを減らすというのは、ビジネスにおいては当然のことです。さらには、そうした仕事の発注と引き換えに、稼働率の上がったA社において印刷費を多少なりともディスカウントすることができれば、発注元であるS社にとっても大きなメリットです。

古巣を巻き込む上手な企業買収

  • とはいえ、S社とA社には何の資本関係もありません。あなたが将来、A社の社長になったとしても、S社はゆくゆくはA社に発注している仕事を引き上げ、B社に回す可能性もあります。あるいは、新たに取引のないD社に転注する可能性も考えられます。
  • それを防ぐにはどうしたらいいでしょう。
  • あなたがA社を買収する際に、S社に共同出資を持ち掛け、A社の資本の一部をS社に持ってもらうのです。 あなたとS社との関係が悪くなく、お互いにメリットになれば、話はスムーズに進むはずです。
  • この人材難の時代において、大企業といえども、能力がある人を失うのは痛手です。とくに、経験を重ね脂の乗り切ったマネジメント層は、転職市場でもヘッドハンティングが活発です。あなたの勤務する会社の事業に関係する会社であれば、あなたとの関係を重視し、人材流出を止める意味でも、出資してくれることは十分ありえます。
  • あなたがA社の筆頭株主になる分の株式を購入し、同時にS社にも株式を持ってもらうのですが、S社の株式持分が20%を超えれば、A社はS社の関連会社」となります。C社への発注をA社に回すことでA社が黒字化することが明確であれば、S社も株主として配当や株式価値の向上などでメリットが出ます。そうなれば、S社はA社への発注を簡単に切る理由がなくなってきます。
  • また、あなたがA社の株式を買収するための資金が、自己資金では足りないとしましょう。その際、もっとも標準的な方法としては銀行からの借り入れが考えられますが、その資金もS社に立て替えてもらうという手法があります。
  • 少しテクニカルな話をします。
  • 先ほどはA社が赤字だという前提で話をしていましたが、そうではなく、ここでは仮にA社が毎年、1億円の黒字を出している企業だとします。
  • そのA社の社長が会社を「5億円(営業利益1億円の5倍)で売却したい」と言ったとします。あなたは、その会社の業績も将来性も申し分ないため、5億円でも安いと感じ、買収したいと考えました。しかし自己資金では、5億円もの大金はとても用意できません。
  • そこでS社に、50:50で共同出資の買収話を持ち掛けます。普通であれば、2億5000万円ずつ出資するという話です。
  • しかしあなたは、個人では2億5000万円も用意できません。そこでS社に一度、5億円全額を出して100%株主になってもらい、報酬として毎年100%ずつ、5年間で50%の株式を譲ってもらうという契約を持ち掛けます。
  • さらに、あなたが社長になってから上積みされる分の利益は、S社とあなたで折半しようと持ち掛けます (S社に優先配当)。
  • これはいったい、どういうことでしょうか。
  • 前述したように、C社への発注をA社に回すことで、A社の利益は1億円アップされ、2億円になることが確実だとします。
  • その上積み分の1億円は、あなたが本件を仕掛けたことによって生み出された利益です。 その利益をしっかりと管理し、継続させていくことをS社にコミットすれば、あなたがA社をマネジメントすることは、A社の親会社となるS社にとって重要なこととなります。
  • そして、この1億円を「S社とA社(あなた)とで5年間、折半しませんか」と持ち掛けるのです。利益は全額、配当金に回すので、想定通りに毎年2億円の利益を出せたとすると、「そのうち5000万円を自分の報酬(株式の購入代金) として分配してくれ」という交渉をします。そして、5年の段階を経て、A社の株式の50%をシェアしていきます(計算が複雑になるので税金の計算は考慮していません)。
  • ずいぶんと自分に都合のいい、ありえない交渉のように感じられるかもしれません。そんな話をS社が受け入れるはずがないと感じませんか。
  • しかし、この試算が本当だとしたら、おそらくS社はこの提案を受け入れるでしょう。なぜなら、S社にとってこんなに「美味しい投資話」はないからです。
  • S社はA社に5億円出資することで、あなたに5000万円の報酬を払っても、毎年利益を配当として得て、5年間で6億円を手にします。4年目には投資額5億円をすべて回収している計算です。
  • そのうえで、5億円出資した株式のうち5年で半分の2億5000万円分の株式をあなたに譲渡しても、2億5000万円分の株式がS社の手元に残ります。これを他社に売却することで、S社はキャピタルゲインも得ることになります。
  • ところでこの試算には〝間違い”があります。
  • 通常、会社の営業利益が1億円から2億円に上がると、会社の株価は上がるからです。営業利益が1億円から2億円に、2倍に上がるのですから、単純計算で株価は2倍になると考えてよいでしょう。
  • そうなるとS社が5億円で買ったA社の株の総額は10億円(営業利益2億円の5倍)になり、S社はその半分をあなたに譲っても、残った株を5億円で売れることになります。つまり、S社はこの5年間で、配当が6億円、株式50%の売却が5億円の計1億円を得ます。
  • しかも、あなたが優秀であれば、S社は5億円を投資するだけで、経営はまるっきり任せておくことができます。
  • S社にとっては、何もしないで5億円が5年で2倍以上になるのですから、美味しい儲け話です。

個人でもできるMBOのすすめ

  • さて、約束通り5年後に株式の50%を手に入れたあなたの手元には、いくら残るのでしょうか。5000万円×5年分の株式2億5000万円分。 この金額は、社長の役員報酬1000万円とは別に、です。株価が2倍になったとすると、2.5億円の株式価値が5億円分の株式価値になりますから、潜在的には25億円の資産も生み出したことになります。
  • さらに続きがあります。5年後のこのタイミングで、「S社が保有する50%の株式を買いたい」と持ち掛けるのです。5年間もの経営実績があれば、銀行も企業買収のローンをつけてくれます(銀行のローンで買う話の詳細は後述します)。
  • これをMBO(Management Buyout: 経営者等による企業買収)といいます。
  • 自分が保有する5億円の株式と買い取る株式を担保に、銀行から5億円を借り入れ、S社の保有する5億円分の株式を買い取ってしまうのです。銀行借り入れ5億円は、将来の利益で返済すればいいのです。
  • これで買収は完結しました。あなたはいっさい自己資金を出さずに、10億円分の株式を手に入れることができました。
  • 会社の利益は毎年2億円出ているので、株を担保に借り入れたローンは、およそ3年で返済できてしまいます。4年目、つまり、あなたが会社経営を始めてから9年目から毎年、2億円の配当が受け取れるのです。まさに錬金術です。
  • 実際には、利益に対する法人税や、借り入れに対する銀行の金利や返済条件、与信枠、株式価値の変動やS社との取引内容の条件などがありますから、仮の数値計算がそのまま当てはまることはありません。しかし、今回はイメージしやすいようにあえて考慮しない計算にしただけであり、概念そのものは間違っていません。

LBOキャピタルゲインを狙う

  • 序章で、会社を買うことで「あちら側の人間(資本家)」を目指そう、とお伝えしました。「箱」を自分で保有することで、誰からも管理されることのないオーナー社長として、自分のやりたい経営を進め、報酬や経費は自由に決めることができ、配当収入を得られることが理解いただけたと思います。
  • そして、最大のメリットは「箱」自体を売却して得られる「キャピタルゲイン」 です。
  • あなたが会社の買収を完了し、報酬や配当をもらいながら経営する中で、会社の業績がさらに良くなれば、当然、その分、会社の価値も上がります。
  • 上場企業であれば、株式は毎日株式市場で売買され、業績のいい会社は日々、株価が上がっていきます。未上場企業でも、売買する際は同じことが起こります。財務状況が良い会社は当然、売却の際により高い価格で売れるのです。
  • 先に述べたように、大企業に勤めているあなたが、まともなマネジメントができていない中小企業を買収し、適切なマネジメントを導入すれば、それだけで経営は劇的に良くなる可能性が十分にあります。逆に、経営にテコを入れようがないぐらい優良経営の会社は、すでに会社の株式価値も高く、付加価値を生むことができないので、あまり食指が動かない会社です。
  • いちばん良いのは、事業内容や技術は優れているのに、経営のやり方が悪くて若干の赤字かトントンになっている会社に、まともなマネジメント手法を導入して黒字に変えることです。営業利益率2%の会社を8ポイント改善して利益率10%にするよりも、赤字で利益率マイナス3%の会社を8ポイント改善して利益率5%にするほうが、難易度が下がるうえに会社の価値向上に対するインパクトも大きくなります。
  • 赤字企業は「買いたい」と思う人がそもそも少ないですから、株式売却時の価格も上がりません(ということは、安価で買えるということでもあります)。一方で、黒字になった瞬間に、何十倍もの買い手が現れ、売却価格の目線が一気に上がります。
  • ここに、会社売却の一つの閾値が存在します。
  • 加えていうと、中小企業のM&A業界においては、営業利益1億円にもう一つの閾値が存在します。営業利益が1億円出るということは、企業継続という観点で相応の安定性を評価することができますから、「純資産+営業利益の3年分から5年分」という企業価値の評価軸が「5年以上」にシフトしていきます。
  • しかし、やはり赤字の会社は怖いものです。「できれば黒字の会社を買いたい」と考えるのが普通の感覚でしょう。
  • 安全性を重視するなら、営業利益率2%の会社を買って10年経営し、8%にすることができるだけでも、大きなキャピタルゲインを得られます。営業利益率8%の会社というのは、まぎれもなく優良企業です。買い手には困らないでしょう。
  • しかし黒字で、ある程度の規模の会社を買いたいと考えるならば、先ほどの印刷会社A社の事例のように、自己資金だけでは足りなくなるでしょう。
  • もしあなたが、純資産がゼロで売上高1億円、営業利益200万円(営業利益率2%) の会社を買収しようとすると、私たち投資ファンドが指標としている基準に照らせば、その適正価格は600万円から1000万円です。このくらいであればターゲットになりそうです。
  • 一方で、もし売上高200億円、営業利益4000万円(営業利益率2%)の会社を買収しようとすれば、1億2000万円から2億円が適正価格だと考えられます。
  • こうなると、個人にはちょっと厳しいですね。
  • そこで、先ほどのように他社に共同出資を持ち掛けるスキームを使わなくても、最初から銀行の融資を利用してそうした会社を買う投資方法があります。
  • じつは、一定の利益が出ている会社は、借り入れを組み合わせて購入することで、売買益がより大きくなります。なぜなら、毎年の利益から借り入れを返していけるからです。
  • わかりやすく、先ほどのA社の買収ケースに戻しましょう。A社はもともと、営業利益が1億円出ており、5億円が買収価格となりました。これを単純に、1億円を自己資金で、4億円を銀行から借り入れて購入したとします。この会社を4年間経営した後、売却したとしましょう。先ほどは営業利益が2倍になる前提でしたが、ここでは、業績が完全に横這いであるとしましょう。すると5年後の売却額は同じ、5億円です。
  • 銀行から借り入れた4億円は、負債として計上されるので、返済していかなくてはなりませんが、これを毎年の1億円の利益で返済していきます。すると、5年目には4億円の借り入れをすべて返せてしまいます。
  • つまりこの時点で、あなたは借り入れのない100%株主です。あなたが5年前に出した自己資金は1億円ですが、ここで会社を売却すると、5億円はすべて自分の懐に入ります。5年程度、横這いの経営をしていただけで、1億円が5億円に化けるのです。さらに、経営改善に成功し、5年後にもし営業利益を1.5倍の1億5000万円にすることができれば、株式価値は営業利益の5倍として、1億円の自己資金が株式価値で7.5億円になります。営業利益を2億円にできれば、株式価値で10億円に化けます。
  • これは投資ファンドが得意とする、LBO(レバレッジド・バイアウト)という手法です。前述のMBOも、このLBOの一つの形態です。
  • LBOは少し上級編の投資方法なので、概念を理解してもらえれば結構です。ただ、この概念をわかっていれば、話が早い。会社を買うための資金の出し手が、自分だけではなく、銀行などの金融機関や自分の勤務先、取引先や知人・友人など、 その事業を取り巻く人たちにもメリットをもたらすことができれば、なんらかの形で資金を捻出できることに気づくでしょう。

もし経営に失敗してしまったら?

  • ここまで、会社売買の「いい話」ばかりしてきました。しかし、「もし経営に失敗してしまったら……」という恐怖心もあるはずです。
  • 会社というものは、いい経営をしていても、潰れるときには潰れます。会社が倒産した場合、投資した資金が戻ってこないのは仕方がないとしても、貯金や自宅などの財産がすべて没収されてしまうようであれば、生きていけません。そのようなリスクはとても負えないと考えるのが普通でしょう。
  • 中小企業が銀行から融資を受けるためには、社長が連帯保証人となり、会社が倒産したら社長に返済義務があると、みなさん思っているのではないでしょうか。また、会社を引き継ぐ際に、負債の個人保証を差し入れないといけないと思っているでしょう。
  • 事実、これまでの日本はそうでした。現在の中小企業の経営者の多くも融資に対して個人保証をしています。
  • しかし今なら、会社は「無担保無保証」で買えます。
  • 近年、国の要請のもと、日本商工会議所と一般社団法人全国銀行協会によって、「経営者保証に関するガイドライン」が策定され、「法人と個人が明確に分離されている場合などに、経営者の個人保証を求めないこと」と示されました。
  • これにより、新規の融資の際に個人保証をつけない方針が示されるとともに、事業承継時においては、経営者保証が解除されるように指導されることになったのです。そうでなければ親族外への事業承継は進まず、中小企業の倒産が増え続けるからです (諸条件や銀行によっては、まだそこまで徹底されていないという問題も存在はしていますが)。つまり、M&A(会社売買)のリスクは、基本的に「株式取得に必要な買収資金のみ」になったのです。
  • その買収資金についても、財務状況によっては社長の個人保証なしに法人(会社)が銀行から借りることが可能なため、さらにリスクを限定することができるようになりました。また、2016年4月には、中小企業の事業承継を促進するための「経営承継円滑化法」が施行されました。 政策金融公庫の融資や保証協会の特例措置などが受けやすくなり、親族以外の事業承継もしやすくなりました。
  • 制度の面からも、個人M&Aに追い風が吹いているといえるのです。

 

インターネットで探せる時代に

  • 時代の大きな変化と、インターネットが発達した結果、「売り案件」の情報は、昔ほど極秘のものではなくなりました。ネット上で売却を希望する会社の名称が公にされることはありませんが、匿名で多数公開されています。まさしく不動産情報のように、誰でも簡単に仕入れることができるようになりました。
  • そのため、今や売り案件情報は、インターネットで誰でも見ることができます。
    会社経営者の間では、こうした「ネットを通じた会社売買の情報流通」が浸透し始めてきており、個人が参加可能なものもあります。
  • ためしに、インターネットで「M&A案件」と検索してみてください。 M&A仲介会社等のサイトが多数、表示されるはずです。各社のサイトに行くと、まるで不動産情報サイトのように売り案件の一覧が載っているはずです。
  • たとえば、前出の「ストライク」が運営する「SMART」 というサイトには、M&A譲渡希望として、以下のような企業の一覧が載っています。

 

大廃業時代ならではのM&A仲介

  • これよりも詳しい情報も簡単に得られます。興味を持った会社があれば、サイトに個人情報を入力し、会員登録をすることでより詳しい情報を教えてもらえる仕組みになっているからです。
  • また、これらの仲介サイトには、ネット上には情報がオープンにされず、登録して初めて情報にアクセスできる会社もあります。
  • 興味を持ち、具体的に購入を検討したいとなれば、M&A仲介会社と契約を結びます。すると社名を教えてもらうことができ、相手社長との面談、「デューデリジェンス」 (Due diligence:買収監査=179頁以降参照)、M&Aの交渉に入るといった流れになります。
  • いずれも、20年前までは一般の人には入手困難で、金融機関と同業会社、資産家だけが持ち得る情報でした。それが今では誰でもこんなに簡単にアクセスできるのです。
  • また、「大廃業時代」を解決するために、経済産業省が管轄する独立行政法人中小企業基盤整備機構が母体となって、各都道府県も事業承継に力を入れています。公的支援として各都道府県に「事業引継ぎ支援センター」が設置されており、全国の商工会議所等と連携して、地場企業

www.jigyo-hikitsugi.jp

  • M&Aの相談とマッチング、サポートを行っています。インターネットでお住まいの都道府県名および「事業引継ぎ」と入力し検索をしてみてください。 事業引継ぎ支援センターのサイトが出てくるはずです。
  • 前出のM&A仲介会社は、手数料ビジネスとして仲介を行っていますから、それなりの手数料が見込める会社を中心に取り扱っています。具体的には、売上高数億円から100億円程度の会社が多く、購入には数千万円から数億円規模の資金が必要となります。しかし、事業引継ぎ支援センターは、公共サービスであることから、なかには夫婦とアルバイトで回しているような売上高数千万円程度の会社など、数百万円で買える会社や「無料でもいいから引き継いで欲しい」という会社などまであります。
  • また、最近始まったウェブサービスで、実際の「会社売買のマッチング」がネット上で行われる「TRANBI」というサイトもあります。年商数百万円くらいの事業の売買もされていることから、まずはこのサイトから情報を取ってみるのも一手かもしれません。
  • いかがでしょうか。こうして見てみると、個人で会社を買収するという選択肢が、ぐっと身近に、かつ現実味を帯びてきたように感じられるのではないでしょうか。

www.tranbi.com

 

プライベートバンカー 完結版 節税攻防都市

  • タックスヘイブンがいかに日本で利用されているか。それを示す数字もある。 パナマ文書の電子ファイルを国別で検索すると、日本国内で三百三十八ヵ所の住所(一部は重複、あるいは詳細な住所が不明)が現れる。タックスヘイブンにあるペーパーカンパニーの取締役や株主(一部は企業)の、日本における住居地である。
  • これを都道府県別に見ると、東京都に住所を置く者(企業を含む)がその半数の百六十九を占める。前述の都営住宅や中層マンションの住人ももちろん含まれている。続いて大阪府内が二十四、神奈川県二十二、愛知県が二十一、千葉県が二十、埼玉県十七、兵庫県が十六。それ以外は一ケタだが、北海道、青森から鹿児島、沖縄にまで点在している。
  • 総合すると、タックスヘイブンを活用している個人や企業は三十三都道府県にも広がっていた。言い換えれば、日本のたいていのところに、ペーパーカンパニーの持ち主や株主が存在しているのだ。

 

  • 二十三区別に分けてみる。 港区が五十三と突出しているのは、六本木や赤坂、青山、台場などにニューマネー長者や若い事業家が住み、タックスヘイブンを活用しているからだろう。次いで渋谷区が十六、 世田谷区の十一、千代田区の九と続
    く。二十三区内では墨田区葛飾区以外、すべてタックスヘイブン活用者が住んでいた。

 

高校生のためのゲームで考える人工知能

科学者というと、なんだか宇宙や自然について、きちっと正しい知識を持っている人というイメージかもしれません。実はそれは科学者の一面です。むしろ重要なのは、ボーアが述べたように、実験や試行のなかでたくさんの失敗をおかして、「これはうまくいかない」ということを自分で確認していることなのですね。なにしろ自分で失敗した経験がありますから、次からはその失敗を自覚して避けることもできます。

人工知能をつくる場合にもボーアの精神で取り組む必要があります。つまり、試行錯誤を恐れず、失敗上等の気持ちで実験をすることです。これから先は、本物の知能をもっているといえる人工知能をつくるために、その答えを求めて試行錯誤の旅に出たいと思います。できたら、ひょんなことからこの本を手にしてくださったあなたも、一緒にこの旅を楽しんでくれたら嬉しいです。 合い言葉は、「分からないことを楽しもう!」としておきましょうか。さあ、前置きはこのくらいにして、進んでいくことにしましょう。

 

 

 

 

 

 

メタバース さよならアトムの時代

メタバース7つの条件

今回のメタバースのブームに合わせて、ブログなどのメディアで識者たちが「メタバースであることの条件」を論じながら、各々がこの概念の再定義を試みている。 どれが正解というわけでもないし、そのすべてを紹介することに意味はないので、代表的なものを1つ引用しつつ考察してみたい。

ここで引用するのは、メイカーズ・ファンド (Makers Fund) のベンチャーパートナーでもあるマシュー・ボールが論じた定義だ。メイカーズ・ファンドはVRSNSVRチャット (VRChat)」の運営会社にも出資するなど、メタバース領域への投資を行うベンチャーキャピタルである。マシュー・ボールは、今回のブームが来る2年弱前の時点で、「メタバースとは何か」を7つのポイントを挙げて説明している。

彼が2020年1月に書いた 「The Metaverse: What It Is, Where to Find it, and Who Will Build It (メタバース:メタバースとは何か、どこで見つけられるのか、 そして誰が構築するのか)」という記事を参考に、メタバースであることの条件を紹介していきたい。

①永続的に存在する

現実世界と同等の振る舞いが期待されるメタバースにおいて、永続的に存在することは外せない条件と言える。様々な人が同時プレイする世界で、体験の最中にリセットやポーズ、エンドするという概念が存在してしまうと困ったことになるだろう。現実世界でそういった権限を持つプレイヤーがいたとしたら神と等しい力を持つことになる。

一般的なゲームはポーズボタンを押せば一時停止し画面をフリーズさせることができるし、基本的にはゲームクリアが存在する。リセットして最初からやり直したりもできる。そう、これらの特徴によって神のごとき万能感が得られるからゲームは楽しい。

しかしメタバースにはそういった概念が存在してはいけない。現実世界と同様に体験
が一続きになっている必要がある。

②リアルタイム性

同期体験、すなわちリアルタイムに他者と同一体験を共有できるという重要な条件だ。インターネットの歴史を振り返ると、コミュニケーションという本質は変わらないものの、初めは技術的制約もあり同期体験を重視していなかった。掲示板やメールがリアルタイム性の高いコミュニケーション体験ではないことはご存じの通りである。

一度目のメタバース・ブームの火付け役であるセカンドライフも完全同期型のサービスであるが、当時の通信やコンピューティング環境では充分な体験を得ることができなかった。代わりに「ニコニコ動画」のような、完全な同期体験ではなく、ストックされるコメントによって擬似的に同期するような体験を得られるサービスが人気を博すようになった。

しかし、スマートフォンが普及し5Gの運用も開始された現代の通信環境では、インターネットの同時性、リアルタイムな体験が常識となっており、ライブ配信やオンライン対戦ゲームを誰もが楽しんでいる。

③同時参加人数に制限がない

メタバースは現実を超えなくては意味がない。現実では物理的な制限があり、どんなに広い会場でも入れる人数には限りがあるが、メタバースならその制限を外すことができる。

ただし技術的な制約で、この条件を満たすスマートな解決策を提供しているサービスは今のところない。サーバーの構造的な問題もあれば、描画コストの問題もある。しかし近い将来、技術的な解決策がいくつか生まれてくるだろう。そうなれば現実を越える臨場感のあるライブを、世界中の人が同時に楽しむことが可能になる。

ちなみに僕の会社が運営するプラットフォーム「クラスター」では、同一空間に100人以上入る場合は、101人目からはアバターを描画しないで透明人間になってもらうことにより数十万人の同時接続を可能にしている。

④経済性がある

文明がこれだけ発達できた背景には、「価値の交換」が存在する。人間は一人ひとり生まれの条件も違えば趣味嗜好も違う。それでも社会というシステムがうまく動作し、自立的に発展できたのは、通貨等を媒介にして価値を交換してきたからだ。たくさんの人が集まったシステムを考える上で、経済性の存在は不可欠と言っていい。

経済性はメタバースが持続的に発展していくためにも重要な条件となる。デジタル空間で何かを作ったり、保有したり、売買したりできることが求められる。 究極的にはその中で仕事をして、生活を営めるようになるべきだろう。もちろん、その世界での投資活動も可能にしなくてはならない。

メタバースにおける経済の発展については第5章で詳しく語ろう。

⑤体験に垣根がない

メタバースはデジタル世界とフィジカルな現実世界をシームレスにつなぐし、プライベートとパブリックなネットワークおよび体験をまたぐ存在であるべき、という条件である。

デジタルですべてを完結するのではなく、フィジカルな世界とも連動するべきだという条件を入れることについては賛否両論がある。人類にとっての理想形は、認識のすべてがパーフェクトにデジタルで完結する状態だという主張もあるのだ。僕も本心を言えば、デジタルで完結してほしい派である。

しかし今は過渡期。当然すべてがデジタルで完結する世界は、数十年という時間軸では到底到来し得ない。デジタルとフィジカルのどちらもが存在し、それぞれを使い分けながら生活するのが現実的だ。デジタルに対してアレルギーを持っている方がいるのも事実なので、あまり幅を狭めないほうがいいという判断もあるだろう。

⑥相互運用性

異なるベンダーによる製品間でも問題なく接続し運用できるという状態を「相互運用性(interoperability)」があると表現する。メタバースの文脈においては、アバターやアイテムをプラットフォーム間で自由に持ち運びできる状態を指す。

ただこの条件の実現は難しい。運営会社が対応するには相当なハードルがあるにもかかわらず、ユーザーにとってのメリットがそのコストを上回るケースが非常に少ないからだ。たとえば、従来のSNSでもこの相互運用性は議論されていたが、結局のところ実現はされなかった。

しかし、この条件はこれからメタバースをどのように発展させていくかという議論の核心部分でもある。

1つのメタバースにサービスを集約させていくクローズド・メタバースという概念に対し、複数のメタバースがゆるやかにつながるオープン・メタバースという概念が提唱されている。

メタバースは、ジョージ・オーウェルの小説『1984年』に通じる閉ざされたディストピア世界だ、というイメージを持っている方もいるかもしれない。だが仮にそういったディストピアが形成されるとしたら、それは中央集権的なクローズド・メタバースに独占されたケースである。人類の理想はオープン・メタバースだと僕は考えている。

オープン・メタバースやより大きな枠組みとしてのWeb3.0というムーブメントについて
は、のちほど詳しく説明する。

⑦幅広い企業・個人による貢献

企業や個人を問わず誰でも参加でき、何かを売ったりサービスを提供したりして、コンテンツがあふれている状態でないといけないという条件だ。

単一企業がコンテンツを供給する状態はメタバースでないし、企業や個人の属性で参加条件を決めるべきでもない。たくさんの企業と人が関わることで、初めてメタバースができるということだ。

8つ目の条件は「身体性」

さて、この7つの条件はおおむね良いというのが僕の実感なのだが、メタバースに限らずインターネット全般にあてはまることのようにも感じる。

そこで、メタバースならでは、という条件をここに付け加えてみたいと思う。

⑧身体性

メタバースが従来のインターネットと最も異なる点、それは身体性(身体感覚)の有無である。

メタバースはディスプレイの向こう側にデジタル世界が広がっている状態ではない。自分自身がデジタル世界の中に入り込み、その中に住んでしまっているという感覚が重要なのである。

「はじめに」にも書いたが、既存のインターネットに乗っていない感覚が、この身体性だ。だからこそ、インターネットにつながっていたとしても、家から一切出ることができなければ、徐々にストレスが溜まっていくのである。それは新型コロナウイルスによって家から出なくなったわれわれが最も理解しているだろう。

マシュー・ボールはデジタルとフィジカル(身体)を行き来することがメタバースだとしているが、僕はむしろデジタルでフィジカル(身体)を実感できることがメタバースだと考えている。

 

オンラインゲームはこの世に星の数ほど存在するが、なぜメタバースを語るにあたってフォートナイトの名前が特段に挙がりやすいかというと、エピックゲームズの創設者兼CEOのティム・スウィーニーがブーム前からメタバースを意識した発言を繰り返ししていたというのが大きい。彼は「われわれはメタバースを構築する」と明言している。

メタバースの実現に向けて、エピックゲームズが取り組んでいるのはフォートナイトだけではない。彼らは「アンリアルエンジン (Unreal Engine)」というゲームエンジンを開発・販売しており、むしろこっちのほうが主力事業という位置づけだ。

ゲームエンジンとは、ゲーム開発を効率化するための統合開発環境である。

ゲームをゼロから作るには大変なコストと手間がかかる。しかも、ゲーム制作にはよく似た技術要素が多い。 コントローラによる操作によって3DCGのアバターが動き、光があたると影ができて立体に見える、という表現は大抵のゲームにおいて共通のものだ。これら共通の要素がたくさんあるのに、毎回ゼロから作るのは馬鹿馬鹿しい。ゲームを作る手間を省き、いわゆる「車輪の再発明」を防ぐために作られたソフトウェア群がゲームエンジンだ。

大手のゲーム会社は自社製のゲームエンジンを持っていることが多いが、ゲームエンジンを作る余力のない中小のゲームメーカーは既製のゲームエンジンを利用していることがほとんどだ。

2大ゲームエンジンと言われているのが米ユニティ・テクノロジーズの「ユニティ(Unity)」 と、 エピックゲームズの「アンリアルエンジン」である。メタバースを推進しているエピックゲームズが2大ゲームエンジンの1つを開発していることには大きな意味がある。

メタバースにおいて、クリエイターの存在はとても重要だ。先程挙げたメタバースの条件にもあったように、多くの個人や組織を巻き込んでメタバースが構築されていること自体が、メタバースを持続可能なものにする。そしてメタバースを構築する基礎技術はすなわちゲーム技術であり、ゲームエンジンの役割は非常に重要なのである。

ティム・スウィーニーはフェイスブックメタバースにシフトしたことも意識しており、「フォートナイトがめざす世界は広告ビジネスではない」という牽制発言もしている。フェイスブックとは違うぞ、というアピールだ。フェイスブックがクルマの広告をあちこちに貼るとしたら、フォートナイトがめざす未来はその世界でクルマに乗っても
らうことだと息巻いている。

エピックゲームズはIT関連の企業の買収を積極的に進めていて、フォートナ中心とした独自のメタバースエコシステムを構築しようと目論む中心的存在だ。

一番メタバースに近い会社・ロブロックス

メタバースのもう1つの主要企業、それがロブロックスだ。

ブロックスは2004年創業の会社で、2年後の2006年に社名と同じ「ロブロックス」をローンチした。オンラインのゲーム・プラットフォームであり、ゲーム作成システム「ロブロックス・スタジオ」も同時に提供している。クリエイターが参加してゲームを作り、そのゲームを他のユーザーたちと一緒に楽しむことができる。

日本ではまだ知名度は低いが、2021年第4四半期のDAUが5千万人、月間のアクティブユーザーが2億人という巨大なプラットフォームだ。史上最も売れたゲームと言われている「マインクラフト (Minecraft)」 にアクティブユーザー数で勝っていると言えば、その数のすごさがわかると思う。

アクティブユーザーのうち半分以上が15歳以下というのがこれまた恐ろしい。 大人からすると、まったく想像のできない巨大なバーチャル世界がすでに形成されているのである。

ブロックスは自分たちでゲームを作っていない。ゲームを作る環境を与えて、クリエイターがゲームを作ったり、楽しんだりすることを支援している。 ゲーム版YouTubeと称されることも多く、クリエイターによって投稿されたゲームの数は2400万件にも上る。

ちなみに、ロブロックスのローンチ以前は、前身となる物理エンジン、つまり、3DCGの物理演算をシミュレートするソフトウェアを開発していた。そのソフトウェアを一般ユーザーが使えるようにしたというのが今のプラットフォームにつながっている。

アバターデザインはかなりレゴに似ている。アクティブユーザーの大半が小学生以下なので、小さい頃からゲームを作ることに親しめるわけだ。

ブロックスがなぜメタバース関連企業として話題にのぼるかと言えば、エピックゲームズ同様、共同創業者兼CEOのデービット・バズッキがメタバースについて積極的に発言しているのが大きい。

CEOが様々なインタビューやカンファレンスで、ロブロックスメタバースとしてプッシュしているのに加えて、株主向け資料の中でもメタバースというワードを多用しており、ロブロックスメタバース関連株として注目されている。2021年の3月に上場したばかりだが、一時は時価総額が5兆円近くになった。

ブロックスもフォートナイトと同様に、アニメーションやキャラクターなどのIP(知的財産)やファッションとのコラボを行っており、2021年にはグッチ (Gucci)とコラボしてバーチャルなバッグを販売したりバーチャル展示会を開催したりした。

クリエイターの収益化手段も用意されている。 「ロバックス (Robux)」 という現金化可能なアプリ内通貨を用いてゲームアイテムやアバターを売買することが可能だが、なんと年間の流通額が1000億円以上もある。現存するサービスの中で、ロブロックスは最もメタバースに近い場所にいると言える企業だ。

MMORPGとの違いは「自己組織化」

さて、ここまで読んだ読者の中には疑問に思う方がいるだろう。「フォートナイト」や「ロブロックス」はオンラインゲームとしての側面が大きい。それではなぜ既存のMORPGメタバースとして語られることが少ないのか。

しかし、「MMORPGによってメタバースはすでに実現されています」で議論を終わらせてしまうのは歯がゆいし、思考停止と言えるだろう。

MMORPGと比べた時に、あらためてメタバースとは何か? という問いが浮かんでくる。 MMORPGが満たしていない重要な要素を、メタバースの条件としてさらに加えてもよいかもしれない。

9自己組織化

それは「自己組織化 (self-organization)」だ。

自己組織化とは、もとは1977年にノーベル化学賞を受賞したイリヤ・プリゴジンが定義したもので、個々の物質は自律的に振舞っているのに、結果として秩序だった大きな構造が生まれることを指している。雪の美しい結晶が自然とできあがるのも、自己組織化の1つと言える。

人間の組織についても同様で、各々のプレイヤーは組織全体を俯瞰できないし、それぞれ思い思いの行動をしている。にもかかわらず、結果として秩序だった大きな構造(=組織)ができてしまう。それも自己組織化だ。

僕は一人の個人なので、日本の産業全体を俯瞰して見ることはできない。僕だけではなく、政府ですら産業全体を俯瞰してそれをコントロールすることは難しい。だが、大勢の人が自由に働いた結果、秩序を持った形で産業が発展していく。そこには自己組織化が働いている。

MMORPGにはゲーム世界全体を俯瞰して観察し、コントロールする存在がいる。もちろん、それはサービスを提供している企業(ゲーム制作者)だ。

ユーザーにとって快適なようにゲームが設計され、世界観のあるストーリーや統一感のあるテーマが提示され、隅々までデザインが行き届いている。そこに自己組織化する自由は存在しない。どこまで行ってもそれはゲームでしかないのである。

ゲームの性として、ゲーム制作者の想像の範疇を越えることはできないのだ。

「FFXW」 と 「ドラクエX」の中で行われていることは、ゲーム制作者にとっては想定内の出来事でしかない。もちろん自由度の高さゆえに突拍子もないことをしでかすユーザーたちもいるが、ゲーム制作者の描くシナリオに収まらないものは大抵「バグ」のレッテルが貼られて、システム的に鎮圧されていく。

「ゲームの中でユーザー同士が結婚したらいいよね」という想定があるからこそ、ウエ
ディングドレスのアバターが実装されるのである。

ゲームには旬や賞味期限が存在する。どんな大ヒットゲームでも放っておけば人気が下がっていくものだ。そこで運営側が、熱量を保つために全力で追加コンテンツやイベントなどを投入する必要がある。

MMORPGは自己組織化することはなく、あくまで他者が組織化した世界だ。つまあくまでもコンテンツ。 運営がコントロールし続けることで存続するゲーム世界なのである。

一方、メタバースは自己組織化された構造体である。

そのため、プラットフォームを提供する企業が想像もつかないようなコンテンツが創
造される可能性に開かれている。

参加したユーザーの中に才能あるクリエイターたちが存在し、クリエイターの想像か
ら新たなコンテンツが生まれるのである。

自己組織化されることでメタバースは発展し続ける。 ユーザーが熱量を保つために追加コンテンツを投下するといった運用は必要ない。やがて大きくなって世界を飲み込むようなエコシステムになっていく。

この点でメタバースMMORPGには、運営スタンスや概念という観点から、大きい違いがあるわけだ。

 

2. マッピングと解釈

現実空間を1つのバース(宇宙)として含んでメタバースを実践していくあり方においては、現実世界をいかにマッピング、すなわちデータとして扱える形に取り込んでいくかが重要だ。

地理データの活用を試みるにあたり、気象情報など様々なデータは各種組織により計測されているが、課題としてはそれらの情報がバラバラに点在していることにある。いかに統合し、意味のある形で扱ってやるかというプロジェクトはすでにいくつかある。

有名なのは「セシウム(CESIUM)」だ。 地理情報に特化したウェブブラウザ向け3Dビュアーエンジンで、航空宇宙系のソフトウェア会社であるアナリティカルグラフィクス (Analytical Graphics) が2011年に開発し、オープンソース・プロジェクトとしてリリースされた。

日本ではシンメトリー・ディメンションズ (Symmetry Dimensions) が、 ネット上の各種APIを統合し3D地図にマッピングして表示し、ユーザーによる独自分析や可視化が可能なサービスを展開している。

近年デジタルツインやスマートシティという言葉が流行したことを受けて、世界中の国や自治体でオープンデータ化の取り組みが加速している。

アメリカ政府機関や州・都市などが保有する公共データを一元的に管理提供する「Data.gov」や、日本では国土交通省によって公開された3D都市モデル「プロジェク・
プラトー (Project PLATEAU)」 などが代表例だ。

そしてこの文脈で必ず名前が挙がるのが「ポケモンGO」で有名になったナイアンテイックだ。彼らは自社サービスで培ったAR技術を 「Lightship」と名付けプラットフォーム化し、技術者たちが自由に使えるように開発キット 「Niantic Lightship ARDK」 第一弾を2021年1月に公開した。ユニティベースの開発キットで、マッピング、環境解釈、体験のシェアリングの3つの機能をアプリ開発に役立てることができる。

 

現実世界はすべてシミュレートできるのか

そこで自然に湧いてくるのが「現実世界すべてをシミュレートすることはできるのか?」という疑問だ。

結論から書くと、不可能だ。

コーネル大学のリチャード・パルマーという研究者が1989年に発表した「ポリゴンの動きと安定性の計算複雑性」という興味深い論文がある。

3DCGにおける物体の動きを計算することについての論文なのだが、バーチャル空間上のモノを動かしたり、衝突させたりしたときに発生する計算量について論じている。

とても高度な内容なので結論だけ書くが、現実世界を3Dオブジェクトの集合体へと簡素化しても、物体同士の干渉をシミュレートする計算はNP困難、すなわち現代の計算機アーキテクチャでは効率的に解くことは不可能なのだという。現実世界を全部シミュレートしようとすると、計算量が増えすぎてコンピュータが追いつかないのだ。

これは僕の運営する空間プラットフォーム「クラスター」でも直面している問題なので、実感できる。バーチャル空間にアバターが入れば入るほど、アイテムのようなオブジェクトを表示すれば表示するほど、加速度的に計算量が増えていくし、一瞬で計算リソースが足らなくなってしまうのである。

物理学においても、扱う対象が増えることによって爆発的に計算量が増える問題は顕たとえばニュートン力学は、扱う対象が1つだけという場合の計算はとても得意だ。対象が2つの場合もわりと強い。しかし、対象が3つになった瞬間、とたんに計算が難しくなる。三体問題と呼ばれており、運動方程式の一般解が通常は定まらない問題として有名だ。4つ以上になってしまったら、一気にお手上げになってしまう。

しかし面白いことに、逆に扱う物体の数が非常に大きい状況下を考えると、まったく別のアプローチを用いることで意味のある計算が可能となるのである。熱力学や統計力学といった学問では、個別の粒子の振る舞いを捉えるのではなく、統計的手法を用いることで、温度や圧力といった「人間にとって意味のある」情報を扱えるようになるのだ。

 

世界最高のレストラン2022

世界のレストランベスト50は英業界誌「レストラン(Restaurants)」によるもので、2002年に始まった。シェフやジャーナリスト、レストラン経営者など1080人の独立した食の専門家が、過去1年半に訪れた店を評価する。

www.afpbb.com

www.theworlds50best.com

 

ビームスはメタバース時代の「百貨店」になる? ビームスクリエイティブ代表・池内光氏に聞く

 

www.moguravr.com

 

続くバーチャルマーケット6(2021年8月開催)では、1階はビームス原宿店の店舗イメージを踏襲しつつ、2階を企画スペースにしました。牛乳石鹸と組んで同時期にリアルで実施していた企画を再現した「バーチャル銭湯」を提供したのですが、社内では最初、「これ、誰が来るの?」という議論もありましたね(笑)。ところが、実際にオープンしたら外国人の参加者も含め、「日本文化としての銭湯」を楽しんでもらえたようで好評でした。他には「PUI PUIモルカー」の3Dアバターも販売。正直、これも私たちの中では半信半疑だったのですが、HIKKYに意見を聞くと「これは売れるでしょう」という人が多く、実際に大人気でかなり売れました。

 

もう一つ、バーチャルマーケットで経験を積む中で気づいたのは、メタバースでものを売る感覚はECサイトよりも現実のショップに近い、ということです。ECでは一覧性が重視されますが、メタバースは多くの人が往来する場ですし、アバター同士でのコミュニケーションも発生します。そのような場でECのように商品の一覧性を高めても、うまく機能しません。

これはバーチャルマーケット5のときから継続しているのですが、ビームスのバーチャル店舗ではボットやAIアバターではなく、あえてリアルのスタッフがアバターとして店舗に立ち、接客をしています。外国からの参加者などは「本当にそんなことやっているの? 本当にクレイジーだな」なんて言われましたが(笑)。

実はこれがかなり好評で、バーチャル店舗に来てくれた参加者とスタッフが仲良くなり、「本人に会いたい」とリアルの店舗に来てくれたこともあります。私たちが現実世界で培ってきたコミュニケーションや接客のノウハウが、バーチャル世界でも通用する手応えを感じています。

 

理想を言えば、HIKKYが「パラリアル」(パラレルワールド:並行世界と、リアル:現実世界を組み合わせた造語)と呼んでいるような世界が望ましい。メタバースの中で商品紹介をし、そこでアバターやデジタルファッションを売り買いできつつ、リアル商品としても話題になって現実世界で売れるという構造です。とはいえ、メタバースの中だけで売れる、いわゆるデジタルコンテンツでもヒット作品を生み出したいと思っているので、そちらも並行してやっていきます。

 

――バーチャルマーケット以外では、例えば「The Sandbox」などではメタバース内の“土地”を販売しているケースもありますが、出店戦略としてバーチャル空間の“一等地”に興味はありますか。

池内:
もちろん興味はあるのですが、正直高いですよね(笑)。バーチャル世界でデジタルコンテンツを売って稼ぐことに特化するのであれば、当然ユーザーが多くて立地がよく、高い収益性を見込める“立地”が必要になります。

ただ、現状、私たちは売り上げの側面だけではなく、バーチャルとリアルの接点を作る、その可能性を広げるトライアルをしているところ。すでに高い値段がついていて一等地はもう他のブランドに押さえられているとなると、参入は難しいでしょうね。

 

www.s-housing.jp

サイバーエージェント(東京都渋谷区)は7月12日、メタバース空間における建築物や空間デザインの研究・企画・制作を目的にした専門組織「Metaverse Architecture Lab(メタバースアーキテクチャラボ)」を設立したと発表した。顧問には、建築家の隈研吾さん(東京大学特別教授・名誉教授)が就任した。

同組織では、簡易テンプレートで構築するバーチャル店舗、実在の街並み・実店舗を再現した空間・建築物、建築基準法などの法規制にとらわれないオリジナルのメタバース空間デザインや、ユーザー体験・ブランディング価値を高めるバーチャル建築物の在り方について隈さんとともに研究。アパレルなどのブランド企業や小売企業の販促およびブランディング活動において、新しい価値を生み出すバーチャル建築物を制作する。

商業空間だけでなく、複合施設や仮想都市などの開発、メタバース空間だからこそ実現可能な建築のコンセプト設計、コンテンツ企画やユーザー体験の設計など、バーチャル建築物のアーキテクチャ概念の検証から実証実験、プロトタイプの作成まで取り組んでいく。組織設立に伴い、同社はバーチャル建築物ならではの価値創造に取り組む空間デザイナーやCGアーティストなど、クリエイター・デザイナー職の採用を強化。さらなる体制強化を図る。

kabukiso.com

また、通信の完全5G化を前に、スクウェア・エニックス・ホールディングス(9684)は、仮想の社会・経済圏を体験できるゲーム「ザ・サンドボックス」に出資し、自社ゲームのアイテムやキャラクターの利用提供を開始。「ザ・サンドボックス」にはソフトバンクグループ(9984)も出資しており、仮想空間上の土地の高額取引が話題となりました。

これらの各会員は、仮想空間での交流がすで実現しており、 このような仮想空間が増えると、そこに広告を出して自社の製品やサービスを宣伝しようとする会社も出てくるでしょう。広告大手の電通グループ(4324)は、仮想空間の広告枠の販売に乗り出しています。テレビや新聞、検索エンジンSNSYou Tubeといった従来のチャネルに仮想空間が広告媒体として加わり、新たなビジネスチャンスが広がりつつあるのです。

 

www.jiji.com

住宅販売の定番ツールである住宅展示場は、建築や運営に多額な費用がかかり、特に中小規模の工務店は出展が難しいものでした。加えて、近年ではコロナ禍の影響により、住宅展示場の来場者は減少しており、新たな集客方法として、高コストの住宅展示場に代わるバーチャル住宅展示場が注目されています。

顧客にとって一生に一度の住宅購入は、充分に吟味、検討を重ねたいもの。その点において、バーチャルの住宅展示場では、従来の住宅展示場では難しい、ニーズに合わせた間取りの変更が可能であり、また複数の住宅を見比べるといったことも、家に居ながらにして叶います。さらに今後は、外壁や内装などの色合いを納得がいくまで試せるカラーシミュレーションや、素材やオプションをアレンジした際の費用を確認する価格シミュレーション機能なども随時実装していきます。

dime.jp

「様々な企業が研究開発を行なっていますが、実用化にはまだ課題がたくさんあります。ITベンダーが研究開発を続けられるか。体力勝負な面もあるでしょう。また実用化されると、暗号がすぐに破られるという話がありますが、今すぐ破られるわけではありません」

【POINT3】仕込むなら今!?2030年を見越した注目のキーワード
ハイパーロケーション
GPS技術よりも高精度な位置情報の取得技術のこと。Appleの「Airタグ」などがその一種である。公共交通機関の運行の最適化や、行動履歴に対するマーケティングなど、人の位置情報に価値が見いだされるようになったが、スマートシティーの実現などに向け、より精緻な位置情報が必要になる。第三者に悪用させないためのプライバシー管理も重要で、これらを総合したソリューションに投資の機運がある。

PETs(Privacy Enhancing Technologies)
プライバシー保護を強化する技術の総称で、通信経路を隠したり、ネット広告でユーザーの識別に使う「Cookie」を代替する技術など。利用者のプライバシー意識の高まりと、デジタル広告技術での利用者の特定ニーズという、相反する関係をうまくコントロールできるソリューションが求められている。様々な課題解決法があるが、次のスタンダードになりそうな企業が登場すれば投資が集まると見られる。

エンペデットファイナンス
日本語では「埋込型金融」や「組込型金融」という。非金融業者が、自社で手がけるサービス内に、金融機関のサービスをパーツ化して埋め込んで利用者に提供する仕組みのこと。例えば、ネット通販サイトの中に、後払いサービスを行なう金融業者のサービスを埋め込むなど。すべての企業が金融サービスを提供できるようになり、このサービスで収益を上げられるビジネスであれば、投資する価値がありそうだ。

コンバーセッションインテリジェンス
AIを活用して行なう次世代の会話技術のこと。電話やオンライン会議ツールなどを経由して顧客が話した内容を瞬時にテキスト化し、企業のデータベースを検索後、適切な接客方法を提案するなどの機能を備えるものである。自然言語処理を行なって文字起こしをするだけでなく、会話を通じてビジネスに役立つソリューションとして提供され始めている。アフターコロナでのリモート接客需要で注目を集めている。