- 過保護の母親ほど、子供に、失敗や挫折を経験させないようにと願うが、それは、明らかに間違いだ。僕らの仕事で言えば、挫折するということは、この方法が正しいと思って一生懸命に研究を積み重ねてきて、結局それがだめだったと判断を下した時で、僕はそんなことはしょっちゅうやってきた。そういう無駄を重ねているうちに、独自の勘が育ち、その無駄な経験から応用力が生まれてくるのだと考えれば、結局、長い目で見て無駄だとは言い切れない。
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結果が世の中に非常に大きなインパクトを与えるテーマであること。研究というのはほとんどが失敗の連続です。失敗の連続にもへこたれずに立ち向かっていく力こそが成功に導く真の研究力です。はやりでないこと、ほかの研究者のやらないことに意義を見出す力、これこそ研究者にとって不可欠の力です。阿部博之
- 物理学者のニールス・ボーアは、専門家とは「非常に狭い範囲で、生じうる間違いのすべてを経験した人」だと定義した。この警句は、学習というものの重要な教訓をまとめている。つまり、人は何度も何度も間違いをおかすことで、正しいやり方を学ぶということだ。教育とは、数々の間違いから搾り取られた知恵のことなのだ。
- サミュエル・ベケットは適切にもこう言っていた。「試してみたら失敗した。それがどうしたというのだ。もう一度試せ。もう一度失敗し、よりよく失敗するのだ」
- 自分がやったことはだいたい失敗してきた。時にはびっくりするくらい、うまくいくことがある。それを味わうと何回失敗しても怖くない。
- それまでに経験した失敗は、人生観を見出すための月謝と思えば、安いものだ。堤康次郎
- 成功の反対は失敗ではなく「やらないこと」だ。佐々木則夫
- 失敗のない人生、などというものはあり得ない。失敗は何事かを成し遂げる。過程で起こることであり、それは、最終結論ではない。マーフィー
- 人間は、二通りしかいない。成功者と失敗者ではない。成功も失敗もする人と、成功も失敗もしない人である。中谷彰宏
- 私は失敗したことがない。ただ、１万通りの、うまくいかない方法を見つけただけだ。トーマス・エジソン
- 「医学でも科学でも、何かの道を歩いて行ってそれが袋小路だと分かるだけで、ものすごい貢献だ。その道を二度と行かずにすむじゃないか。マスコミはこれを失敗と呼ぶ。だから政府では誰もイノベーションを起こそうとしたり、リスクをとろうとしなくなるのだ」マイケル・ブルームバーグ
- 叱ったり、起こったり、厳しく対応するだけが指導ではありません。失敗は誰でもやってしまうものですから、その後、どう頑張ろうと奮起させてやるかも指導の持つ重要な意味であることをこの時学びました。
- 新しい挑戦をはばむ恐怖心を取り除くことだ。・・・失敗はチャンスが姿を変えたものだと捉え直す。本能的に失敗を恐れず、成功までに通らなければならないステップだとみなすのだ。
- ジョージ・ルーカスとマイルス・デイビスの両方と仕事をしたことがあるスコット・ロス・・・「２人共恐いもの知らずでした。私が見た限りでは２０歳みたいでしたよ。戦場に飛び込んで撃たれる覚悟はいつでもできていたようです」。
- ノーマン・ブリンカー・・・「失敗やミスを認めようとしないということは一度もありませんでした。そのおかげで周りの人間は随分安心できましたよ」
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スタン・リー「芸術家を雇ったら、仕事を任せないといけない」
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スーパーボスは完全に権限を異常し、普通の上司がためらうほどの徹底ぶりで権威を手放し監視を辞めるので、部下は次の高みに速く行くよう常に促される。
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「ブリンカーは私達に大きな裁量をくれました。失敗する権限さえ確保されていました」
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「ジョージ・ルーカスの行動で特に良かったのは、私達だけにしてくれたことです。言うなれば、でかけて、作って、できたものを持って帰るまでの資金をくれたんです」
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ヨルマ・パヌラ「指揮者にはそれぞれの解決策があるので、探さなければならない。道のりは長くなるが、それだけの価値はある。泳げるようになりたければ、勇気を出してみずに飛び込まなければいけない。本当に溺れそうにならないかぎり、私から手は差し伸べない。」
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マイケル・マイルズ「失敗を全くしないのは、何もしていない人間だけです。だから行動を起こせという時には、ミスも許容しなければならないのです」。また、スーパーボスは部下が何かを知らなくても許容する。ただしその答えを速く見つけるのは部下本人の仕事だ。
- 何が起きたかを突き止めようと駆け寄ってきたフェイスブックの同僚たちは、彼女の失敗を責めたり、あるいはエクスチェンジチームとバグツールチームという２つの既存部署の縄張りを犯したことを咎めるよりも、なぜタスクリーパーをつくったのかの方に興味があるようだった。どういうつもりだ！などという人は一人もいなかった。
- 他の大企業では、それぞれの部署が自分の縄張りを社外から、そしてお互いから守ろうとする。部門間の競争も激しく、領海侵犯は歓迎されない。
- 仕事のやり方がいささか無秩序に見えるだけではなく、同業他社と比べると社内対立や硬直性といった問題が目立たなかった。少なくともゴールドファインが見る限り、ソニーを蝕んだようなサイロや官僚組織は存在しないようだった。
- 寺田寅彦「怪我を恐れる人は大工にはなれない。失敗を怖がる人は科学者にはなれない。科学もやはり頭の悪い命知らずの死骸の山の上に築かれた殿堂であり、血の河の畔（ほとり）に咲いた花園である。」
- グレアム「スタートアップを始めてもたぶん失敗するだろう。ほとんどのスタートアップは失敗する。それがベンチャー・ビジネスの本質だ。しかし、失敗を受け入れる余裕があるなら、失敗の確率が９０％ある事業に取り組んでも判断ミスにはならない。４０歳になって養わなければならない家族がある状態での失敗は深刻な事態になる。しかし君たちは２２歳だ。失敗してもそれがどうした？２２歳で在学中にスタートアップに挑戦して失敗したとしても、２３歳の一文無しになるだけだ。そして得難い経験を積み、ずっと賢くなっているだろう。これが我々の呼びかけている学生向けプログラムの概要だ。」
- 間違っていても何らかの決断をするほうが、ずるずると決断を引き伸ばすよりずっといいんだ。自分が興味を持てることをやるのが重要なのははっきりしている。しかし、失敗のコストが最小であるようなアイデアを選ぶようにしなけりゃいけない。この場合のコストというのは君らがそれにかける時間だ。
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「一番重要なことを選ぶ」「世界にとって意味のあることにハードに取り組んで、失敗を恐れないで下さい」
ラリー・ペイジ
- 「たとえ失敗したとしても、完全に失敗するようなことはめったにない」・・・必ず何らかの成果を得られるはずだと。「皆、それが分かっていないんだ」ラリー・ペイジ
- アルベルト・アインシュタイン「人生には二通りの生き方しか無い。奇跡など何一つ存在しないかのように生きるか、すべてが奇跡であるかのように生きるかである」
- 数学や科学では失敗から多くを学び取れることである。問題解決の際、ミスを重ねるごとに力がつく。そうと知ったら、間違いを見つけても満足できるのではないだろうか。エジソン「失敗したのではない。うまくいきそうもない方法を一万通り見つけただけだ。」人はどうしても間違えるものだ。それを防ぐために課題には早めに取り掛かり、心から楽しんでいる場合をのぞいて勉強時間を短めにして休憩を挟もう。本人が一休みしても、拡散モードは陰ながらせっせと働き続ける。・・・拡散モードさえ利用すればぶらぶらでき、万事順調に運ぶわけではない。集中モードでは問題に意識を向け、拡散モードでは一転してリラックスすることを交互に繰り返す「分散学習」を数日間や数週間続けてこそ効果が上がる。
- 学習とは教材や講義などから吸収した情報を理解することでもあり、理解するためには重要な点をつかんでおく必要がある。・・・学習には矛盾したところがある。・・・問題を解くには集中しなければならないが、集中すると斬新な解き方を思いつきにくい。成功と同じく失敗も重要である。学習では粘り強さは長所となる一方、見当違いの粘り強さはイライラを募らせる。
- 我々は皆学ぶ必要があり、失敗こそ成功への道だ。結果よりも学習のほうが重要だ。
- マッキンゼーの年次調査によれば、変革プロジェクトの7割は失敗に終わる。変革の成功を阻害する最大要因は、従業員の抵抗と経営陣の後押しがないことであり、ほぼ6、7割がこれに該当する。変革を嫌うのが人間の本質であり、この状況はずっと変わらない。
- 素晴らしいアイデアを隠しておいて、それが完成するまで誰にも話さないというのは、リスクの高い大きな賭けだ。早い段階で設計ミスをしやすくなるし、車輪の再発明をする可能性があるし、誰かと協力するメリットが失われる。・・・検証を重視した「早い段階で、高速に、何度も失敗せよ」の精神を忘れないようにしよう。
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失敗は選択肢の一つ・・・過去に失敗したことがなかったら、それは革新的でないか、リスクを取っていない証拠である。失敗は次回のために学習して改善する絶好のチャンスだ。
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Googleは「完璧になるまで洞窟に隠れない」の考えに従っている。何となく使えるようになったら、生煮えでもリリースして公開する。Google Labsがコレだった。成功や失敗がすぐに分かるので、プログラミングチームは学習・反復が可能になり、できるだけ早い段階で新しいバージョンをリリースできるようになる。欠点としては、Gmailのように４年以上も「ベータ」なものが有ると、馬鹿にされてしまうことだ。・・・必要なのは、不完全なソフトウェアを見せてもかまわないという謙虚と、ユーザーがその対応を賞賛し、迅速な改善を望んでいるという信頼だ。
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失敗を文書化（ポストモーテム（postmortem）を書く）・・・失敗を適切に文書化しておけば、（現在と未来の）他人がそれを呼んで学習し、歴史を繰り返さぜに済む。後に続く人たちの滑走路となるように、君の奇跡を消さないでもらいたい。
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チームに変化を引き起こすもう一つの方法は、安心感を与えてリスクを取れるようにすることだ。リスクは悩ましいものである。多くの人はリスクに恐怖し、会社はコストを掛けてリスクを排除しようとする。リスクを取れば成功の確率が上がるのに、保守的に小さな成功を目指そうとする。僕たちはGoogleで以下の様なことをよく言っている。不可能な目標を達成しようとすると、失敗する可能性が高くなる。だけど、簡単にできそうなことをするよりも、できそうもないことに挑戦して失敗するほうが道が開けるはずだ。リスクの取れる文化を育てるには、失敗してもいいことをチームに知らせればいい。
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なんとかしてやってみよう（失敗してもいい）。同じ失敗を繰り返さない限り、失敗によって多くのことをすばやく学べる。犯人捜しや責任のなすりつけをするのではなく、失敗を学習の機会と考えることが重要だ。失敗はできるだけ早い方がいい。それだけリスクが低いからだ。
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あとで失敗しても教訓は得られるが、リスクは高くなるし失われるものも多い（大部分はエンジニアリングの時間だ）。ユーザーに影響をあたえるところは好ましくないが、そこから学べることが一番多い。Google
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失敗したときには、ポストモーテムと呼ばれるものを開催している。これは、失敗につながった出来事を文書化して、同じ失敗を繰り返さないための手続きだ。批判するところでもないし、官僚的なチェックを入れるところでもない。問題の中心部に集中して、再発を防止するものである。難しいこともあるが、とても効果的だ（達成感もある！）。
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個人の成功と失敗は少し違う。個人の成功は称えてもいいが、失敗の責任を追求するようならチームは分裂し、リスクを取らなくなる。チームとして失敗し、その失敗から学んでいけばいい。個人の成功はチームの前で称えよう。個人の失敗はプライベートで建設的な批判をしよう。いずれの場合もHRTをうまく使い、チームが失敗から学べるように支援しよう。（みんなの前で個人を批判してはいけない。それは惨めで残酷な行為だ。チームは既に失敗したことをわかっている。傷口に塩を塗る必要はない。）
- 失敗に対する不安。これが悪いマネージャーに共通する特性だ。この不安によって保守的になる。典型的なエンジニアの働き方とは正反対だ。マネージャーにリスクを回避するように言われたら、君はプロダクトに新しいアイデアを注入できなくなる。その結果、誰かが設計したプロダクトを（機会的に）実装することになってしまう。（こういうやり方もあるかもしれないが、一流のエンジニアは面白くないと思う。）
- 「計画とリスク管理主義」よりも、「どんどんやって、体で覚える」。そのほうが大事なんじゃないかっていうことを言いたかったんです。それがナウイストということなのですが。・・・研究の場面でも完璧な計画を立て用とすると、計画だけで終わってしまって結局何も出来ないことになってしまいます。ですから、いかに早く始めて、それで結果をまず見るか。私たちの場合は実験ですが、その結果を見て、また次の実験をする。そのほうが、回り道のように見えて早いのです。
- 失敗しても、結局それは情報のひとつとして残るわけだし、しかも「仮説」と違って、これは「事実」だから。それは勉強になりますよ。・・・「いや、どこか教科書に書いてないと安心できません」とか。・・・そういうことを考えている間に、まずやってみる、トライしてみる。トライ＆エラーが重要ですよね。
- 知識がありすぎると、リスクばかり考えてしまうんですね。知識があると「こんな実験成功するわけない」とか「昔、同じような実験をやって失敗した人がいる」とか、そういう否定的なことばかり刷り込まれてしまって、チャレンジできなくなってしまうんです。私の場合、そうしたことを知らないから、何も怖いことがないんです。
- MITにもロバート・ランガーって言う先生がいて、彼の面白い発明があるのですが、彼に何でそんなことをやったのかって聞いたら、「いや、できないっていう論文がたくさんあったけど、読まなかった」って。・・・結局、できない理由がいっぱいあると、だんだんリスクを取れなくなっちゃって。でも、世の中すごいスピードで変わっているから。
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アカデミズムはいわば舗装された道路だ。われわれはアカデミズムの先の世界を必要としている。しかし現在のアカデミズムは行き止まりだ。「なるほど国立研究所や一流大学の研究室には、我々のところと同じレベルの優秀な人間がいるだろう。彼らは十分な知識がある。しかし失敗を恐れずリスクを取りに行く精神がない。強い独立心の伝統もない。この独立心の伝統こそ、実験的なライフスタイルを宗教的なまでの強烈さで追求する新しい種類の人々を特徴づけるものだ」
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スタンフォードが際立っているのは、失敗してもいいからやってみろと学生に教えているからだと言う。「みんな進んで実験したがる。それがこのオープンな雰囲気を作り出した」とミラーは説明した。
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失敗力＝失敗を恐れない力
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米倉：ここも何か偉そうに、だいたい僕もそう思った。何がスマートミステイクだと。ミステイクはスマートなわけがないじゃない。みんな失敗するなんて思わないでやるから失敗なんだよ。それを後知恵でスマートミステイクとか言うのは。
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三木谷浩史氏（以下、三木谷）：僕が付けたんじゃないですよ。
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米倉：あっ、違うんだ。
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三木谷：言いたかったことは、結局失敗力というのは、ひとつ読み替えると、失敗を恐れない力ということだと思うんです。
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米倉：なるほど。
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三木谷：やっぱり失敗から学ぶっていうのもあるんですけれども、失敗を恐れない力っていうことなんじゃないかなと僕は思っていて。結局みんな失敗したのを陰で言われるのが怖くてやれないわけじゃないですか。そうしたときに、じゃあ、「本当に失敗って何なの？」っていうことを考えないと、結果が、本当に人生が終わってしまうのか。あるいは会社が本当に潰れちゃうのか、そういう失敗もあると思うんですけれども。大概の失敗っていうのは、大した失敗じゃないですよねと。だから本当にここ1番というときに、大勝負をはるっていうのも必要だと思うんですけれども、それ以外のことはどんどんやって、だめだったら止めればいいじゃないというのが、このスマートミステイクということだと思うんですよね。
- スーザンがリーダーとして果たす役割の中で重要と考える一つが、エンジニアだけでなく従業員全員が、懲罰を恐れずにリスクを取ることが出来る『安全空間』をつくることだ、と言う。誰が考えても失敗する愚かなリスクを冒すことは、議論の余地無く良い方法ではない。でも、自分の頭で考えなさいということはつまり、リスクを取りなさい、そして自分で決断を下しなさい、ということ。そのためには、失敗してもいいと認めて、失敗を責めないこと。私が関わったビジネスで、何もかもうまくいきました、なんてことは一つもない。ビジネスリーダーにとって必要なのは、失敗する確率より成功率が上回るようにさせ、時間をかけて成功率を向上させること。過去の仕事でほとんど失敗をしたことがない人は、リスクを取らずに確実なことしかやって来なかった傾向がある。
- 隠れた真実を恐れるのは、間違いたくないからだ。隠れた真実とは、いうなれば「主流が認めていないこと」だ。だから間違わないことが君の人生の目標なら、隠れた真実を探すべきじゃない。・・・自分が孤立していて、しかも間違っているかもしれないとなったら、耐えられないだろう。
- 最近、何か失敗をしたか？・・・１つでも答えがノーになるものがあったら、それは危険な兆候である。惰性で生きているということかもしれない。その状況はたしかに心地良いだろう。だが、そういうほどほどの満足に甘んじている間にも、技術は急激に進歩していく。身につけたことはあっという間に時代遅れになってしまうのだ。成長には、まず失敗を恐れない気持ちが大切だ。
- ほとんどの企業がだんだん劣化するのは彼らが以前にやったのとだいたい同じことを、マイナーチェンジしただけで続けようとするからだ。絶対に失敗しないとわかっていることをやりたがるのは自然なことだ。でも漸進的な改善は、やがて陳腐化する。これは特に、確実に漸進的でない変化が起こるとわかっている技術分野ではそうだ。ラリー・ペイジ
- 自分の失敗を認めたとき、初めて失敗は過去のものになる。失敗した事実を否定する人は、けっしてそこから抜け出せない。失敗を認めるのは恥ずかしいことではない。失敗を認めるということは、自分が以前よりも賢くなったことを意味するのだから。
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後悔に着目するのだ。・・・経営学者のチェスター・バーナード・・・「やってみれば、失敗してもなにか少しは得るところがあるが、やってみもしないのは、やればあったかもしれない測りしれない可能性を失うだけだ」
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ジェフ・ベゾス「後悔最小化の枠組み・・・私は８０歳になった自分を想像して、「オーケー。今、私は自分の人生を振り返っているところだ。後悔の数が最小限になっていればいいのだが」と言えたらよいと思いました。・・・失敗しても後悔しませんが、挑戦しなかったら後悔するとわかっていました。来る日も来る日も後悔にさいなまれるとわかっていたのです。だからそう考えたとき、驚くほどたやすく決断できたのです。」
- 子供たちはいちかばちかやってみるんですね 何も知らなくても子供はただやってみます そうでしょ？間違えることを怖がらない 間違えを犯すことと創造的であることは 同じではありませんが 間違えることを恐れていたら 決して独創的なものなど思いつかない 間違えることを許されずに育った 子供は本来の才能を失ってしまう 間違えることを恐れるんです 会社はこうやって経営されてますね 過ちを犯すことを非難する 私たちが作った国家教育システムでは 失敗は最悪だと教えます 教育が人間本来の創造性を殺してしまっている
- ピカソはかつてこう言いました 「子供はみな生まれながらのアーティストだ」 問題は成長しながらどうやってアーティストたり続けるか 我々は創造性を育てるどころか見失い 創造性の欠落した教育を受けている 一体どうしてなのでしょうか？
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画期的な商品やサービスを生み出そうとすれば失敗する可能性も高くなりますが、雇用の流動性がない（伽藍の）会社では、いったん失敗した社員は生涯に渡って昇進の可能性を奪われてしまうのです。
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大きなリスクを取ってイノベーションに成功したとしても、成果にふさわしい報酬を与えられないことです。「正社員の互助会」である日本の会社では、一部の社員に役員や社長を上回る高給を支払うことができません（この矛盾は発行ダイオードの発明を巡る訴訟で明らかになりました）。
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このように日本的雇用制度は、「リスクを取るのはバカバカしい」という強烈なインセンティブを社員に与えています。
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経営者自らが大きなリスクを取ってイノベーションを目指すことです。カリスマが去って官僚化した企業からはイノベーションは生まれません。
- ハーバード大学の心理学者ハワード・ガードナーは、最も成功した人びとを研究して発見したことを著書『心をつくる』(未邦訳、原題Creating Minds)のなかで述べている。
- 創造的な人びとは、骨組みを組むように経験を積みあげていく。この種の人々は非常に野心的で、つねに成功をおさめるわけではない。しかし失敗したときに、彼らは嘆いたり、責めたり、極端な場合、断念したりして時間を無駄にするようなことはしない。そのかわり、失敗を一つの学習経験と捉え、そこから学んだ教訓を将来の試みに活かしていこうとする。
- 研究者で、オンラインゲーム・デザイナーでもあるジェーン・マクゴニガルは次のように説明する。プレーヤーは、だいたい５回中４回はミッションをクリアできず、時間切れになる、パズルを解けない、戦闘に勝てない、得点をあげられない、衝突して炎上する、死亡する、といった結果を迎える。そこではたと疑問が湧く。果たしてプレーヤーは、失敗しても楽しんでいるのだろうか? じつはそうなのだ。良くデザインされたゲームで遊んでいれば、失敗してもプレーヤーは失望しない。むしろ一種独特の幸福感を得る。彼らはワクワクし、興味をかき立てられ、なにより楽観的な気分になる。
- 職場は、従業員が仕事に熟達することを望んでいる。当然のことだ。しかしそれはいわば、プレーヤーが飽和状態になっているゲームで、退屈このうえない。良いゲームは失敗率８０%で、それがプレーヤーの情熱を掻きたて、ゲームを続けさせる。ところが職場は失敗を嫌う。失敗がゼロなら、面白味もゼロだ。そして世の中には課題がなく、およそ魅力的とはいえない。ただただ忙しいという仕事が溢れている。およそ魅力的とはいえない。
- 「マシュマロ·チャレンジ」は・・・・ピーター・スキルマン (マイクロソフト社スマートシングス、ゼネラルマネージャーという仰々しい役職に就いている）が、創造性を鍛える課題として考案したものだ。スキルマンはこのゲームを、５年以上にわたってエンジニア、CEO, MBAの学生など７００人以上の人びとを対象に実施してきた。
- 一番成績が良かったのは誰だろう？なんと、幼稚園に通う六歳児が勝利した(一番成績が奮わなかったのはMBAの学生たちだった)。園児たちは計画性に優れていたのだろうか? いや、違う。彼らはスパゲティの特性やマシュマロの硬さについて特別な知識を持っていたのだろうか？それも違う。では、園児たちが成功した秘訣は何だったのか? ただがむしゃらに飛びついたのだ。ワイズマンの言う運がいい人のように、たくさんのことを次々と試した。彼らは何度試してもたちまち失敗したが、そのたびに、めきめき習得していった。
- つまり、見本をつくっては試す、つくっては試す、つくっては試す…と時間切れになるまでひたすらこれをくり返すのが、園児たちのシステムだった。定められた道筋がない場合には、このシステムが勝利をおさめる。シリコンバレーでも昔から「早く失敗して、損害を小さくしよう」と言われてきた。
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教育心理学者でテキサス大学准教授のクリスティン・ネフは、それは「自分への思いやり(セルフ・コンパッション)」だという。自分自身への思いやりを持てば、失敗したときに、成功の妄想を追う必要もなければ、改善の見込みがないと落ち込む必要もない。
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実際、『セルフ・コンパッションと自己に関連する不快な出来事に対する反応ー自己を思いやることの意義』と題する研究では、自分への思いやりのレベルが高い人は、現状認識も正確であることが明らかになった。彼らは自分自身や世界を正確に把握していたが、だからといって失敗したときに、自己を責めることもない。一方、自尊心に重きを置く人びとは、ときどき自分を欺いたり、否定的だが有益なフィードバックを退けたりする。現実を受けいれるより、自己の価値を証明することに執着するのだ。これは傲慢さやナルシシズムにつながりかねない。統計的に調べると、自尊心とナルシシズムのあいだには確かな相関関係があったのに対し、セルフ·コンパッションとナルシジズムの相関関係はほぼゼロだった。
- 『失敗』は大切です。失敗しなければわからなかったことを、私たちに気づかせてくれます。何らかの結果を得たときにはいつも、特にそれが新しい現象であったときには『こうなった原因は何だろう？どうしてこうなったのだろう？』と考えることを忘れないでください。疑問を持って、考え続け、その理由を見つけていくことで、私たちは自然哲学者（科学者）となるのです。
