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ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える

 恋愛小説家という映画の決め台詞をご存知ですか?ジャック・ニコルソンヘレン・ハントにこういうのです。君と出会ったおかげで、もっといい人間になりたいと思うようになったよ。

ラリーとセルゲイがモンテッソーリの子供だったことを知らなければ・・・Googleは理解できません。この教育環境は子供の学習ニーズと個性に合わせて作られている。

モンテッソーリ教育 - Wikipedia

会社を始めるために大学を去るのは気が進まなかったため、ラリーとセルゲイはGoogleを売却しようとした。だが、出来なかった。・・・重要な教訓の一つは・・・成功のために必要なのは、素晴らしいアイデア、絶妙のタイミング、卓越した人材、そして運である。当時はそう思えなかったものの、会社の売却の失敗は途方も無い幸運だった。・・・懸命さや勤勉さは成功のための歩必要条件ではあっても、充分条件ではない。我が社は幸運でもあったのだ。

MITスローンスクールの元教授、エドシャインによれば、グループの文化を研究する方法は3つ・・・物理的スペースのような人工物や行動を見る方法、グループのメンバーが抱いている信念や価値観を調べる方法、そうした価値観の背後にある基本的な想定について深く掘り下げる方法。・・・ペンシルベニア大学ウォートンスクールの史上最年少の終身教授であるアダム・グラントはこう語ってくれた。人々が人工物を元に強力な文化を解釈するのは、それが何より目につくからですが、根底にある価値観や想定のほうがはるかに重要です。

時にはGoogleも類似製品を出すことがある。不健全な競合を最小限に抑えるため、グーグラーにはそうした製品について知らせ、この強豪を継続させる理由を説明することにしている。そのために遅延結合を利用することが多い。これはプログラミング用語を転用した言葉で、決定の先延ばしにも有益なケースがあることを示すために使っている。例えばクロームとアンドロイド・・・クロームは起動が早く、Wi-Fiの堅牢性が高い。一方アンドロイドは、グーグルプレイストアでアプリケーションのエコシステムを拡大している。これまでのところ、両社のシステムを持つことによるイノベーションと学習のメリットは、どちらか一方に決めてしまうコストを上回っている。

「ドッグフーディング」という不適切な名前のついた、テクノロジー企業のによく見られるテクニックを用いている。グーグラーが先頭を切って新製品を試し、フィードバックするのだ。

※この表現をテクノロジー業界に広めたのは、マイクロソフトのポールマリッツだ。1988年の社内メールで、自社のサーバー製品の利用を勧めた時のことだった。だが、ペットフードのかるかんを作っているマースインクの役員は、自社製品のドッグフードを文字通り食べてしまうことで、かなり以前から知られていた。

人々が採用に取り組む姿勢は、ギャリソン・キーラーが描くレイクウォビゴンという架空の街を思い起こさせる。この街ではすべての子供の出来が平均以上なのだ。私たちはみな採用が得意だと思っているが、それが事実かどうかを改めて検討することはない。だから、進歩することも決してない。多くのデータから分かるのは、面接の最初の3分から5分で大半の評価が決まること、残りの時間はその偏見の裏付けに費やされること、面接担当者は意識せずとも自分に似た人に好意的になること、ほとんどの面接技術は役に立たないことなどだ。・・・素晴らしい面接の後で感じる子どもじみた楽観と、1年後に採用者の成績を評価する際の白けた現実との間には不愉快な食い違いがある。一握りのスターは記憶に残るものだ。一方、ほぼすべての採用者がスターになると確信していたことは忘れてしまう。

ナレッジ担当上級副社長のアランユースタスがよく言うように一流のエンジニアは平凡なエンジニアの300倍以上の価値がある・・・1人の並外れた科学技術者を失うよりも、工学部大学院生の1クラス全体を失うほうがマシだ。

何をやり遂げたかに比べれば、どこの大学を出たかはそれほど重要ではない。業務によっては、大学に行ったかどうかは全く関係ない。大切なのは会社に何をもたらすかであり、これまでどうやって自分自身を際立たせてきたかだ。

2010年、我が社の分析によって次のことが明らかになった。卒業して最初の2~3年を過ぎると、学校の成績から仕事の成績は予測できないのだ。そこで、学業成績や成績証明書の提出を求めるのをやめたのである。

採用マシーンが過度に慎重に運用されていたのは、ある目的があったからだ。つまり、誤検出 面接の段階では優秀に見えても、実際には業績を挙げられない人 を避けることに主眼が置かれていたのだ。優秀な人材を2人雇いそこねたとしても、うんざりするような人物をひとり避けることが出来るなら、わが社にとってはそのほうが良かった。小さな企業には、あとになって使いものにならないと分かるような人間を雇う余裕はない。・・・エリック・シュミット「現実には、君が追い出すべき社員が何人かいる。だが、新規採用の目的はそうした社員を抱えないようにすることのはずだ」

1998年、フランクシュミットとジョン・ハンターは、面接時の評価から職務能力をどこまで予測できるかという85年にわたる研究をメタ分析し、その結果を発表した。19の異なる評価方法を調べて分かったのは、よく行われている非構造的採用面接は、ある人が採用された後にどれくらいの業績を上げるかを予測するには不向きだということだった。非構造的面接の決定係数は0.14であり、社員の職務能力の14%しか説明できないことになる。

最善の指標は、ワークサンプルテストである。(29%)これは、採用された場合に担当する職務に似た仕事のサンプルを応募者に与え、その出来栄えを評価するものだ。・・・多くの職場で、応募者にやらせてみるのにふさわしい仕事はあまりないことだ。・・・構造的面接だ(26%)。受験者は、回答の質を評価する明確な基準を備えた一連の質問に答える。・・・行動面接と状況面接・・・行動面接では、受験者はこれまでの業績を説明し、現在の仕事に必要なものにそれを調和させることが求められる(・・・したときのことについて話して下さい)。状況面接では、仕事に関連した仮想的な状況が提示される。(・・・だとしたら、どうしますか)熱心な面接者なら、受験者の話の背後にある誠実さや思考プロセスを評価するため、念入りに探りを入れる。・・・ではなぜ、もっと多くの企業がそれを採用しないのだろうか?構造的面接は実施するのが大変なのだ。

日本では大学への入学は主として全国的なテストの結果で決まる。そのため、高校生はそのテストで好成績を上げることに注力し、数年にわたって毎週15から20時間も塾に通うことが多い。しかし、一旦一流大学に入ってしまうと、成績を全く気にしない。歴史的に、日本の大学生は塾での鬱々とした時間とサラリーマン生活の単調さとの間で、遊びと自由という最後のあがきにふける。日本の大学の成績は採用データとしては実質的に意味が無いが、どこの大学に通っていたかを知ることは、少なくとも新卒者の採用については役に立つ。

人間というものは権威に従い、ヒエラルキーを求め、狭小な自己の利害に集中するようにつくられている。・・・ミルグロム実験・・・自分自身の信念に従って行動しているのはいつで、権威に従順に従っているのはいつかを認識している人はほとんどいない。・・・従業員が会社のオーナーであるように感じ、行動するような権限委譲が大きく進んだ環境を整えるには、採用や昇進を斬新な方法で進めるだけではダメだ。

Googleでは、最上級幹部であっても新入社員と同じ便益、得点、資源しか受け取らないということだ。役員用の食堂も、駐車場も、年金もない。

権力の象徴や権力者のような態度を最小限に抑えるだけではなく、私たちはデータに基づいて意思決定をする。ネットスケープの伝説的CEOであるジム・バークスデールは、ある経営会議の場でこう言いました。事実を知っているなら、それを発表してくれ。みんなで活用しよう。だが持っているのが意見なら、私の意見を採用しよう。

 アドビ、エクスペディア、ジュニパーネットワークス、ケリー・サービシーズ、マイクロソフトなどが、業績評価を廃止した。

ジョン・ドーアインテルが使って大成功を納めていたある手法を目にし、Googleに導入した。それがOKR(Objectives and Key Results:目標と主要な結果)だ。結果は具体的、計測可能、検証可能でなければならず、すべての結果を達成すれば目標を成し遂げたことになる。

常識はずれの野心的目標を設定して失敗したとしても、きっと何が素晴らしいことをやり遂げたことになる。

 たいていの企業は正規分布を使って社員を管理する。この場合、ほとんどの社員が平均に分類され、優秀な社員と無能な社員という2本のテールは両端に追いやられる。テールは身長の時ほど左右対称にはならない。成績の悪い社員は解雇され、さらにひどい人間は入社すらかなわないため、左側のテールが短いからだ。また、企業は現実の成績が同じ分布に従うかのように社員を扱うが、それは間違いだ。・・・組織の中で人が発揮するパフォーマンスは、たいていの仕事の場合べき分布になる。インディアナ大学のハーマン・アグイニスとアイオワ大学のアーネスト・オボイルは「平均的な能力の人々が作る大集団が強い影響力を降るわけではない・・・極めて優れた能力を持つ人々の小集団が圧倒的な業績を上げる事によって(影響力を振るうのだ)」と解説する。大半の組織はそうとは知らずに、最高の人材を過小評価し、正統な報酬も払わないでいる。

 ハーバード・ビジネス・スクールのボリス・グロイスバーグは、投資銀行のリサーチアナリスト1000人以上を対象にした研究で、新しい会社に移った「花型アナリストは、入社直後から成績が下降の一途をたどる」ことを発見した。

業績不振の社員を解雇するという従来のやり方とは違う手段を取ることにした。私達の目標は、底辺の5%に該当する全社員に、その事実を伝えることだ。・・・ある人の成長をどう手助けできるかという、細やかな配慮がいる話し合いだ。

 Googleの人材イノベーション研究所のキャスリン・デカス「こうなりたいと思う人々を観察しさえすれば、彼らを成功に道いいた主な行動は、ほぼ全員に共通しているという結論に至るかもしれません。これは妥当な結論に思えます。しかし、業績が最低の社員も同じ行動をとっている可能性があるので、こちらも見てみないことには本当のところはわかりません。もう一方のグループも調べなければ、誤った行動を成功の秘訣だと結論してしまいかねません。・・・従属変数にもとづくサンプリング」

 最高のマネジャーを要するチームは業績も良く、離職率も低かった。実際、マネジャーの質は社員が辞めるか残るかを予測する唯一にして最高の指標だった。社員は会社をやめるのではなく、ダメなマネジャーと働くのを辞めるのだという格言を証明した格好だ。

 2008年、65人の社員が最高のマネジャーのチームから最低のマネジャーのチームに移り、69人が反対方向に移動した。すると、やはりマネジャーによって差がついた。より悪いマネジャーのもとに移動した65人は、Googleガイストの42項目の内34項目でスコアが極めて低くなった。より良いマネジャーのもとに移動した社員は、42項目の内6項目でスコアが大幅に改善した。変化が最も大きかったのは、定着率、業績管理への信頼度、キャリア開発度を図る質問に関するものだった。

プロジェクトオキシジェンの8つの属性

  1. 良いコーチである
  2. チームに権限を移譲し、マイクロマネジメントをしない
  3. チームのメンバーの成功や満足度に関心や気遣いを示す
  4. 生産性・成果志向である
  5. コミュニケーションは円滑に。話は聞き、情報は共有すること。
  6. メンバーのキャリア開発を支援する
  7. チームに対して明確な構想・戦略を持つ
  8. 助言出来るだけの重要な技術スキルを持っている

フロリダ州立大学のK・アンダース・エリクソン教授・・・一流のスキルの習得・・・ある分野で専門家になるためには1万時間の練習が必要・・・彼が強調しているのは、学習に費やす時間の長さではなく、時間をどのように費やすかだ。・・・雨のゴルフ練習場で何時間も同じショット打つように、動作を細かく分割して何回も繰り返すのだ。・・・デリバレイト・プラクティス(熟考した練習)似たような小さなタスクを繰り返し、即座にフィードバックや修正、実験を加える練習方法だ。

マッキンゼーが2年目のコンサルタントに義務付けていたエンゲージジメント・リーダー・ワークショップ・・・反復と集中を重視するプログラム・・・大半お組織はトレーニングについて、結果として振る舞いがどのように変わったかではなく、費やした時間を元に成果を図る。しかし「学習時間」は長くてもすぐに忘れてしまうより、少しでも確実に残るものを学ばせるほうが、賢い投資のはずだ。

クロイスバーグ教授によれば、個人が会社で成し遂げた特別な成功は、会社を移るときについてこない。大枚はたいて社員を外部の営業セミナーに派遣して、違う顧客に違う商品を売る講師の話を聞かせても、あなたの会社の営業成績が躍進するとは考えにくい。・・・営業のトレーニングは社内の総売上高トップの営業担当者を起用すべきだ。

社内で自分の得意分野を教え合うG2Gにも多くの人が登録している。2013年には2200種類の講義が実施され、約3000人のG2G講師から2万1000人以上のグーグラーが学んだ。・・・社員が教え合う仕組みは、コスト削減になるだけでなく、より親密なコミュニティを作る。・・・自動化出来ることはたくさんあるが、人間関係は自動化出来ないのだ。

スタンフォードGSBのフランク・フリン教授はかつて、学生から高い評価を得る秘訣を私に教えてくれた。ジョークとストーリをたくさん盛り込むこと。大学院生はストーリーが大好きだ。・・・学生の興味を引く部分と知識を伝える部分のバランスが重要だ。

著名な物理学者J・ロバート・オッペンハイマーの弟フランクは、最善の学習方法は教えることだと言ったという。そのとおりだ。きちんと教えるためには、教える内容についてじっくり考える必要がある。

グーグルの検索ページ・・・余計なものがない整然としたデザインは、当時は革命的だった。・・ポータルサイトには数十個のリンク先が埋め込まれていた。・・・空間がたっぷりあるデザインが斬新過ぎたのか、ユーザーはGoogleのホームページにアクセスし何も入力せず、私たちは頭を抱えた。・・・マリッサ・メイヤーによると、学生たちは点滅して、回転して、猿にパンチをしてみようと誘う雑然としたデザインのサイトに慣れていたため、Googleのホームページを見て、まだ何かが出てくるはずだと思った。検索ボックスに入力しようとしなかったのは、コンテンツが全て表示されるのを待っていたのだ。そこでページの一番下にコピーライトの表示を追加した・・・著作権を守るためではなく、ページはここで終わりですという意味だった。

 余計なものをやたらと並べないことが、私達のプライドとデザインの核心だった。私達の仕事は、ユーザーが行きたいところに一瞬で連れて行く事だった。

 報酬の公平性とは、同じレベルの仕事をするすべての人に同じ金額を払うことでも、全員をプラスマイナス20%の範囲に収めることでもない。公平な報酬とは、報酬がその人の貢献と釣り合っているということだ。・・・米人事局のフランク・シュミットは連邦政府で働く中級レベルのコンピュータ・プログラマを調査した。彼らの中で能力の上位15%に位置する優秀なプログラマが創出する価値を上位50%に位置する平均的なプログラマと比較したところ、年間約1万1000ドル多かった。シュミットはさらに、優秀なプログラマの採用プロセスが改善されたら、創出する価値がどのぐらい増えるかを考えた。その差異、優秀なプログたまが創出する価値の中央値を年間300万ドルと推定し、全体で4700万ドル増えると計算した。ただし、彼は一つだけ間違いを犯していた。一流のプレイヤーは、彼が想像したより遥かに大きな価値を生むのだ。

アイオワ大学のアーネスト・オボイルとインディアナ大学のハーマン。アグイニス・・・人間のパフォーマンスはべき分布に従うと論じた。・・・「生産力の10%を最上位の従業員が担い、生産量の26%を上位5%が担う。」・・・肉体労働が中心で、テクノロジーの導入が限られ、生産の最小量と最大量に厳密な基準を定めている企業や組織はパフォーマンスが正規分布

殆どの企業がべき分布の報酬システムを導入しない理由は(嫉妬と恨みの文化)にあるのだろう。同じ業務で報酬に2倍、ときには10倍の差がつく仕組みを維持することは、たしかに大変だ。しかし、最も優秀で可能性のある人材が会社を去っていくことは、もっと衝撃が大きい。

経験より現金をもらうほうが嬉しいと言っていたはずなのに、実験群のほうが満足度は高かったのだ。実際、かなり高かった。現金をもらうより楽しさが28%増しになり、記憶に28%強く残り、じっくり考える機会が15%増えた。・・・5ヶ月後、現金を受け取った社員の満足度は25%下落、実験群の社員はさらに満足していたのだ。金の喜びはつかの間だが、記憶は永遠に残る。

ハネウェルのデイヴィッド・コートCEO

私が学んだ最も大切なことは、勤勉が常に報われるわけではないということだ。やるべきことを間違えれば、どれだけ懸命に働いても、結果は変わらない。最も優秀な人でも失敗する。重要なのは、失敗にどう対応するかだ。

Googleウェーブの開発チーム・・・通常のボーナスや株式褒章を放棄して、成功したら遥かに高額な報酬を手にできる可能性を選んでいた。熟慮したうえで大きなリスクを選び、朝鮮は失敗に終わった。そこで、会社は彼らに報いることにした。当然のことでもあった。大きなリスクを選ぶことによって不利益を被るわけではないという姿勢を、会社として明確にしたかったのだ。・・・破格の報酬ではなかった。しかし、標準的な報酬を手放したことによって、彼らに経済的な打撃を受けさせたくなかった。彼らが当初期待していた報酬よりは少なかったが、当時の状況を考えれば、彼らの予想より多かったはずだ。・・・懸命な失敗に報いることは、リスクを取る文化を育てるために不可欠だということだ。

ロスアラトスにある公立が工ノブリス・チャータースクールは中学生の数学の試験で、間違えた問題に再挑戦して正解すれば、半分の点数を与えている。「賢い生徒たちだが、人生で壁にぶつかることもあるだろう。幾何学や代数も大切だが、失敗しても諦めるのではなく再び挑戦することも、同じくらい大切だ。

ボトムアップで協力するというGoogleの文化では、頭ごなしに命令してメンバーが整列するのを待っていても意味が無い子をと、ようやく理解するのだ。

私はグレーか青のスーツしか着ないとオバマ大統領は言った。決断を身軽にしておきたい。食べるものやキル者について考えたくない。他に決断しなければならないことが多すぎるからだ。・・・自分をパターン化すること。些細な事に気を取られていたら、仕事が終わらない。

個人の自由と全体の方向性のバランスをとる鍵は、透明性だ。自分の価値観から離れて危険な坂道に足を踏み出せと言われたら、その根拠を理解する必要がある。自分の振る舞いの中心に自分の価値観がある人ほど、説明がなければその足を踏み出せない。

 ワークルールズのリスト

  1. 仕事に意味を持たせる
  2. 人を信用する
  3. 自分より優秀な人だけを採用する
  4. 発展的な対話とパフォーマンスのマネジメントを混同しない
  5. 2本のテールに注目する
  6. カネを使うべき時は惜しみなく使う
  7. 報酬は不公平に払う
  8. ナッジ きっかけづくり
  9. 高まる期待をマネジメントする
  10. 楽しもう!そして1に戻って繰り返し

 採用のスキルが向上したからといって、採用する人数が増えるわけじゃない。自分たちの会社でより成功できるのはどの人か、より適切に見極められるということだ。どこでもうまくやれる人じゃなく、私達の会社で最高のパフォーマンスを発揮できる人がほしいんだ。 

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える

ワーク・ルールズ!―君の生き方とリーダーシップを変える