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「プレゼン」力 ~未来を変える「伝える」技術~

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 会議からの帰りに空港までタクシーに乗ったら、ドライバーからまず「コマーシャルか、プライベートか」って聞かれたんです。「えっ、何のこと?」と思っていたら「コマーシャルジェットで帰るのか、プライベートジェットで帰るのか」と。それは「コマーシャルに決まっているじゃない」って言いましたが、おそらく半分ぐらいの方が自家用飛行機で・・・。半分以上ですね。ああ、そうですか。

確かアインシュタインが言っていたんですよね。「6歳の子供に説明できなければ、理解したとはいえない」って。・・・やはり科学者ですから「研究をどう進めるか」「どう実験するか」というトレーニングはよくするのですが、「どう伝えるか」という練習は、実はあまりしません。

「スライドにないことは、しゃべらない」。また、逆に「しゃべらないことは描かない」。

これも紙芝居のテクニックと同じなのですが、スライドの一枚一枚に「つながりをつくる」ことも重要です。

ポインターはピタッと止めて、使うのは必要最小限にするべきだ。

「あなたはが話す時間は1時間かもしれないけれども、500人いたら500時間を使っているんだ」・・・「もしその1時間、ダメなプレゼンテーションをしたら、あなたはその500時間を無駄にしたことになる。それなら、それぞれの職場で仕事をする法が、どれだけ人類のために役に立つか」

その人達が、専門家ではないから、難しいことを言ってもわかるわけがない。わかるわけがないから、じゃあ簡単なことを話そうと。これは違うと思います。専門家ではなくとも、きちんと話せば、ものすごく高度なことも理解できるはずです。理解できないのは、説明の仕方が悪いから。だから「伝わらなかったら、お前がバカなんだ」、そう思って準備をしています。

いちばん大切なことは、「はっきりしたビジョンを持つ」ということです。「ビジョン&ハードワーク」、VWと教えてもらいました。(ロバート・マーレー所長から教えられた言葉)私たち日本人の多くは、ハードワーク=一生懸命働くことは得意です。しかし、ビジョンを持つことを結構苦手にしています。「良い論文を書きたいから」とか「たくさんの研究費を得たいから」とか「いい職につきたいから」といった目先の目的でハードワークをしますが、それはおそらくビジョンではない。ビジョンとは、長期目標です。「研究して何を達成したいのか」。長期目標をはっきりさせ、その目標に向けてハードワークする。そのことの重要性を教えられたのです。

プレゼンでは、こちらのメッセージが伝わらなければ、意味がありません。伝わらないと絶対だめですから。

 take home message、メッセージを正しく伝えるという点です。・・・全員に自分の伝えたいメッセージを持って帰ってほしい

「いい格好」をしない・・・自分の弱いところを正直に話す。そして飾らないということです。・・・しゃべりや話し方がとても滑らかで上手であるとか、それが本質ではない。・・・やはり、メッセージが何であるか。そのメッセージを、どういう自分の実体験を用いて伝えているのか。そして、ユーモアを忘れない。

「計画とリスク管理主義」よりも、「どんどんやって、体で覚える」。そのほうが大事なんじゃないかっていうことを言いたかったんです。それがナウイストということなのですが。・・・研究の場面でも完璧な計画を立て用とすると、計画だけで終わってしまって結局何も出来ないことになってしまいます。ですから、いかに早く始めて、それで結果をまず見るか。私たちの場合は実験ですが、その結果を見て、また次の実験をする。そのほうが、回り道のように見えて早いのです。・・・失敗しても、結局それは情報のひとつとして残るわけだし、しかも「仮説」と違って、これは「事実」だから。それは勉強になりますよ。・・・「いや、どこか教科書に書いてないと安心できません」とか。・・・そういうことを考えている間に、まずやってみる、トライしてみる。トライ&エラーが重要ですよね。

ハーバード大学ケネディスクールにマーシャル・ガンツ・・・プレゼンを構成する重要な3つの要素、 self us nowについて語ってます。・・・まず「自分」について、なぜ「自分」の話をみんなが聞かなくてはいけないのかを話します。次に、その話されている内容が、なぜ「みんな=われわれ」と関係があるのかというところに持っていきます。そして最終的には、なぜ「今」行動に移さなくてはいけないかという3つの要素で構成されています。

13分間で、ワンポイントだけ伝えるというのが、たぶん「消費できる」いいバランスなのでしょう。聞く側にとっても、とても「食べやすい」サイズなのだろうと思うのです。・・・学生は、先生のレクチャーの1時間の間、脳がほとんど動いていないことがわかりました。

「間」・・・人は、スピーチの途中に不意に入る沈黙に引き込まれる・・・伝える側と受ける側、両者の感情の共有です。この共感が、プレゼンテーションをスムーズにさせるのです。

私たちのやっているのは分子生物学とか、細胞生物学と言われる分野ですが、教科書も分厚いんです。優秀な学生さんはそれを、本当に最初から最後まで全部読んでいて、知識はすごいんです。でも私は、大嫌いなんです。枕にはぴったりですが、全部読もうと思ったら何年もかかってしまって、そうしている間に人は歳を取ってしまう。だから私は教科書を読まずに、ともかく実験をやりました。しかし、実験をやっていくうちにどうしてもわからないことが出てきます。そこで初めて、教科書の本当に必要なところだけを読んで、あとは全部無視して、今までやってきました。・・・知識がありすぎると、リスクばかり考えてしまうんですね。知識があると「こんな実験成功するわけない」とか「昔、同じような実験をやって失敗した人がいる」とか、そういう否定的なことばかり刷り込まれてしまって、チャレンジできなくなってしまうんです。私の場合、そうしたことを知らないから、何も怖いことがないんです。・・・MITにもロバート・ランガーって言う先生がいて、彼の面白い発明があるのですが、彼に何でそんなことをやったのかって聞いたら、「いや、出来ないっていう論文がたくさんあったけど、読まなかった」って。・・・結局、出来ない理由がいっぱいあると、だんだんリスクを取れなくなっちゃって。でも、世の中すごいスピードで変わっているから・・・。

 

やはり日本の教育といいますか、受験戦争といいますか、ともかくいい大学に入って、それでその人の価値が決まるというような考えが支配していますね。だから、いかに大学受験に合格するか、そこに教育の重きが置かれていて、正解を教えるわけですよね。先生の役割はいかに手際よく、いかに効率よく生徒に答えを教えるか。これは、テストでいい点を取るのには非常にいいと思います。科学技術でも、すでに出来上がっている技術を広めるとか、出来た技術を少し改善するとか、そういうことには日本の教育は非常に向いていると思うんです。でも、他の人がやらないようなことにトライする。出来ないと思っていることにトライする、教科書に書いてあることを否定する。こうしたことは「そういうことをしたらだめだ」と指導されていますよね。「バツを付けられて、テストに通らないから大学には入れないぞ」と、日本人は刷り込まれていると思うんですよね。・・・僕は、人間はもっとクリエイティブなことをやって、単純な作業をロボットとか、人工知能にやらせればいいと思っているんです。さっきおっしゃった、答えを出すとか、同じことを繰り返すのは、ロボットとか機械のほうが上手なんで・・・。「権威を疑って自分の頭で考える」ような人じゃないと、ロボット社会が現実になった時、人間としての存在意義が問われるというのはあって・・・。

「何やってもいいんだ」・・・「もう何をしてもいい。ただし、その分野で、世界一を目指せ」と言われました。その分野は非常に狭い分野かもしれないけれど、同じことをやっている人が必ず誰かいるから、その中で世界一を目指さなければいけないということをすごく思いました。

日本語で「お利口さん」って言う言葉があると思うんですが、「いわれたとおりに、きちっとやる」っていうのが、普通は、若い人たちへのアドバイスです。でも、皆に言われたとおりやっていたりしたら、ノーベル賞なんか取れない。だから勇気をもって、どんどん20歳、30歳、40歳まで無茶をやれって言う。

何にもトライせず、平凡なそれなりに幸せな人生よりも、どんどん海外に行ったり、いろんなチャレンジをしたりしてほしい。その結果、痛い目に遭うかもしれないですけども、トライしなくても、痛い目にあうときは遭いますから。・・・どちらもリスクがあって、やってもやらなくても後悔することはきっとあると思います。それだったら、やって後悔するほうがいいかなというふうに考えることのほうが多いです。・・・リスクを取って失敗したときのほうが、覚えますよね。・・・なにもしないほうが、本当に安全でリスクが少ないかと言われれば、決してそうじゃないと思っています。 

「プレゼン」力 ~未来を変える「伝える」技術~

「プレゼン」力 ~未来を変える「伝える」技術~

 

 

プライベートバンカー カネ守りと新富裕層

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証券営業は顧客の奪い合いでもある。野村では他の野村支店の顧客を取ってくると、社内で評価された。「この世界は野村同士でも弱肉強食だ。お客さんを取られる方が悪い」・・・逆に、日興証券山一證券の客を引っ張ってきても、「何だ、それは?」という感じだった。本当にポテンシャルがある顧客は野村にしかいない。野村の顧客以外はとってもそれほど価値がない。

五菱会事件 - Wikipedia

「お客様にはまず5億円をご用意頂きます。残り10億円は投稿で融資をさせていただきます。とすると、5億円を出しただけでなく鳴ったときには50億円の死亡補償金を得られます。そうなると、10億円の融資分を返済しても、35億円が手元に残る計算になります。」

「5年はここで頑張らないといかん。相続は大変だよ。我慢することが大事だ」

54階建てのオーチャードレジデンス・・・階下はショッピングビル。六本木ヒルズのしたに、銀座三越デパートがついているような作りで、一階だけで22軒のブランドショップが立ち並び、「妻をそこで解き放ってはいけない」というジョークまである。「旦那のクレジットカードを渡した日には、破産だから」というのだが、その程度で破産する住人はここには暮らしていない。

「大金持ちになってしまうと、たいていの人は儲けに関心がなくなってしまうのですよ」・・・だって、(イグジット組の)彼らは寝ていても(投資や金利で)何億円も入るんですから。一方、事業でお金を儲けるのは大変ですよね。

最初に脱落するのは息子の嫁が多いという。・・・妻たちにはもともと移住しようというモチベーションがなく、語学が不自由でローカル社会に溶け込めない。2,3年で帰国する現地駐在員とは世界が違い、友人もいないことが多い。・・・相続対策のために妻と子供でシンガポールに移住したい、という金持ちが来るんです。そういう方にわたしは『我慢できませんよ』と言います。『オフショアブームに乗るのはいいが、税金ゼロのために人生後半の貴重な5年間を何もしないで毎日ぼーっとしていられるんですか』と。

「ここでは英語が下手でもかまわない」とボスは言っていた。そのほうがずっと扱いやすいということなのだ。英語力がなければ他のプライベートバンクにスカウトされる心配がないし、万一、転職できたとしてもBOSから顧客資産を引き抜くことが難しい。資産移管手続きには英語の書類を読み込む語学力が不可欠なのである。

 第一のフラッグ・・・国籍を持つ国、第二のフラッグ・・・ビジネスを営む国、第三のフラッグ・・・居宅を持つ(永住権・市民権を持つ)国、第四のフラッグ・・・資産運用を行う国、第五のフラッグ・・・余暇を過ごす国

「我々が充実した人生を送ろうとしても、すべての面で高条件を満たす国はありえない。ある国は税金が高く、ある国には兵役があり、商習慣も言葉の問題もある。だからこれら5つの国を適宜使い分けよう」というのである。

仕事をし続ける喜びを語る人がいるが、それは日本人だけではないか。欧米人は大成功したらぱっと仕事を辞める。。。。みんなはこれからも働くんだ。死ぬまで働き詰めだなあ。

税金を払わない終身旅行者―究極の節税法PT

税金を払わない終身旅行者―究極の節税法PT

 

 

 

 

プライベートバンカー カネ守りと新富裕層
 

 

カンボジアにあるゴム農園の購入を巡って、一人の銀行職員が(元病院長の)書類を偽造し大騒ぎとなっている。実に100万米ドル(約141万シンガポールドル以上)をプノンペンの銀行口座に流そうとし、最後は牢獄でゴールを迎えることになった。

日本国籍の被告・梅田専太郎は、3件の文書偽造で詐欺罪となり、裁判官から禁固3年を言い渡された。41歳の被告はシンガポールの永住者であり、Bank of Singapore(シンガポール銀行=BOS)のエグゼクティブディレクターだった。その職務は、日本市場を開拓し、クライアントのポートフォリオを管理することだった。彼は2013年12月24日に解雇された〉


www.police.gov.sg

Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか

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ソフトウェアを書くスキルがあれば、職を失うことはないだろう。しかし、他人とうまく付き合う能力を組み合わせれば、世界を変えることが出来る。本書は優れたプログラマになるための本ではない。最高のプログラマになるための本だ。Clay Johnson

ミーティングは「必要悪」だとよく言われるが、「悪」になっている段階で何かが間違っている。チームの健全性を図る意味で、ミーティングはリトマス試験紙のような役割を果たすとも言えるだろう。時間は有限だ。

マネージャーはチームのエンジニアに最高のパフォーマンスを発揮させることが使命である。チームが自律的に機能するようになれば、不要にさえなるポジションである。一方、リーダーは全てのエンジニアに要求される役割である。・・・どのようなエンジニアであっても、オーナーシップをもって、製品開発をリードすることが求められる。シニアなエンジニアであれば、製品全体の方向性を決めることも求められる。

人間は断続的なバグの大きな塊だ

プログラマとして成功するには、最新の言語を覚えたり高速なコードを書いたりするだけではいけない。プログラマは常にチームで仕事をする。君が思っている以上に、チームは個人の生産性や幸福に直接影響するのである。

リーナスはUnixライクなカーネルが出来るというコンセプトを実証して、それをメーリングリストに投稿しただけだ。・・・リーナスの本当の功績は、そういう人たちをリードして上手く調整したことだ。Linuxは共同作業の輝かしい成果である。

天才の神話は不安の裏返しなんだと思う。多くのプログラマは、開始したばかりの作業を共有したいとは思わない。誰かが間違いを見つけて、このコードを書いたやつは天才じゃないなと思うかもしれないからだ。 ・・・完成していないものを見られたら、何か言われるんじゃないかと本当に不安だ。細かいところまで見られて、馬鹿だと思われないだろうか。

素晴らしいアイデアを隠しておいて、それが完成するまで誰にも話さないというのは、リスクの高い大きな賭けだ。早い段階で設計ミスをしやすくなるし、車輪の再発明をする可能性があるし、誰かと協力するメリットが失われる。・・・検証を重視した「早い段階で、高速に、何度も失敗せよ」の精神を忘れないようにしよう。

邪魔されない時間があったとしても、間違ったことをしていたら時間のムダだ。

プロジェクトのバス係数・・・君がバスに轢かれたらプロジェクトが終わる・・・友達と一緒に作業していたら、バス係数は2倍だ。

「アイデアを胸にしまい込む」問題は、残念ながらソフトウェアエンジニアリングに限ったものではない。あらゆる領域に普遍的に存在するものだ。たとえば、科学の分野では、情報を自由にオープンに交換することになっている。だが、「論文を書かない学者は消滅せよ」と言われているし、補助金を獲得する必要があるので、情報を積極的に公開しないのである。多くの思想家はアイデアを共有しない。アイデアに執拗にしがみつき、こっそりと研究を行い、途中のミスを隠し、最終的にすべてのプロセスが簡単で明確であったかのような論文を発表する。その結果、誰かの論文とかぶったり、早い段階でミスを犯したり、今となっては無用なものを作り出したりするという悲劇が起こる。

  1. Humility 謙虚 世界の中心は君ではない。君は全知全能ではないし、絶対に正しいわけでもない。常に自分を改善していこう。
  2. Respect 尊敬 一緒に働く人のことを心から思いやろう。
  3. Trust 信頼 自分以外の人は有能であり、正しいことをすると信じよう。

この3つを合わせてHRT(ハート)と呼びたい。・・・あらゆる人間関係の衝突は、謙虚・尊敬・信頼の欠如によるものだ。

批判を耳にする側としては、それを受け入れる方法を学ばなければいけない。・・・プログラミングはスキルなので、練習すれば向上する。ジャグリングのカイゼンを指摘された時に、自分の性格や人間としての価値が攻撃されたと思うだろうか?そんなことはないはずだ。・・・君は君の書いたコードではない。

失敗は選択肢の一つ・・・過去に失敗したことがなかったら、それは革新的でないか、リスクを取っていない証拠である。失敗は次回のために学習して改善する絶好のチャンスだ。

Googleは「完璧になるまで洞窟に隠れない」の考えに従っている。何となく使えるようになったら、生煮えでもリリースして公開する。Google Labsがコレだった。成功や失敗がすぐに分かるので、プログラミングチームは学習・反復が可能になり、できるだけ早い段階で新しいバージョンをリリースできるようになる。欠点としては、Gmailのように4年以上も「ベータ」なものが有ると、馬鹿にされてしまうことだ。・・・必要なのは、不完全なソフトウェアを見せてもかまわないという謙虚と、ユーザーがその対応を賞賛し、迅速な改善を望んでいるという信頼だ。 

失敗を文書化(ポストモーテム(postmortem)を書く)・・・失敗を適切に文書化しておけば、(現在と未来の)他人がそれを呼んで学習し、歴史を繰り返さぜに済む。後に続く人たちの滑走路となるように、君の奇跡を消さないでもらいたい。

チームの中で局所最適化してしまうと、学ぶのをやめてしまうことだ。学習をやめると退屈になる。知らないうちに時代遅れになってしまう。

正直と謙虚はクリプトナイトではない。

スーパーマン (架空の人物) - Wikipedia

文化は偶然に生まれるものではなく、創業者や初期の従業員が継続的に作り出すものなのだ。

優秀なエンジニアは優秀なチームリーダーを求める。アホなリーダーは優秀なエンジニアの扱い方が下手だし、偉そうに命令してくるからだ。

チームがエゴを持つのはいいことだ。しかし、個人のエゴは大惨事につながる。

エンジニアはコミュニケーションを重視していない。午後はずっと(予測可能で論理的な)コンパイラとやり取りをしているのに、(予測不能で感情的な)人間とは3分も話をしない。・・・コミュニーケーションの原則は、同期コミュニーケーション(ミーティングなど)の人数を減らし、非同期コミュニケーション(メールなど)の人数を増やすことである。できるだけ多くの人が、プロジェクトの文書からすべての情報を取得できることが重要だ。

ミッションステートメントを書くには時間や手間がかかるが、やること・やらないことを明確にしておけば、年単位で仕事の節約になる可能性もある。(ここは超重要。集中するにはやらないことを決めるべきだ。)

ミーティングは作業時間の邪魔になる。

  1. 絶対に必要な人だけを呼ぶ。
  2. アジェンダを作ってミーティング開始前に配布する。
  3. ミーティングのゴールを達成したら時間前でも終了する。
  4. ミーティングを順調に進める。
  5. ミーティングの開始時間を強制的に中断される時間(お昼休みや就業時間)の前に設定する。

「うるさいマイノリティ」とは、1つのスレッドに何度もレスをする人たちだ。意見が合わなければ、あらゆることに反論してくる。不満を持ったわずか数人の意見しかなくても、活発に意見交換がされているように見えてしまう。

 マネージャーは労働者を荷車のラバのように扱った。ニンジンとムチを交互に使って、モチベーションを高めていたのである。ニンジンとムチによるマネジメント手法は、仕事が工場からオフィスに移行したあとも続いた。20世紀中頃になるとラバのように扱うマネージャー(クソ野郎)が蔓延した。当時の労働者は何年も同じ仕事を続けていた(大抵は年金が目当てだ)。

現在でもその状況が続いている業界が存在する。そこには創造的な考えや問題解決が必要な業界も含まれる(エンジニアリングとかね!)。時代錯誤なニンジンとムチの手法には全く効果がない。そのことは多くの研究結果が示している。さらにはエンジニアの生産性も落ちてしまう。組立ラインの労働者は何年働いたとしても、数日間の研修を受けた労働者と交換可能だ。しかし、エンジニアは数ヶ月間かけて新しいチームに追いつく。組立ラインの労働者の機械的な生産性とは違い、エンジニアには考えたり想像したりするための育成・時間・空間が必要なのだ。


 階層的な組織に属する人間は、必ずその人の無能レベルまで昇進するという有名なピーターの法則・・・ほとんどの人は無能なマネージャーの下についた経験がある。むな王なマネージャーしかいないというエンジニアもいる。無能なマネージャーしか知らないのであれば、どうしてマネージャーになりたいと思うだろうか?

ピーターの法則 - Wikipedia

 マネジメント職をキャリアパスにしない方がいいもう一つの理由は、マネジメントに興味のない優秀なエンジニアをマネジメント職にしてしまうと、優秀なエンジニアがいなくなって、無能なマネージャーが増えるだけだからだ。あまりいい考えとはいえないし、むしろ有害である。

パフォーマンスの低い人を無視するということは、パフォーマンスの高い人を新しくチームに入れないということでもある。そして、チームにいるパフォーマンスの高い人たちが流出していく。最終的にチームはパフォーマンスの低い人だけになる。自分の意思でどこかへ行けない人たちだからだ。それにパフォーマンスの低い人をチームに残すことは、その人のためにもならない。・・・パフォーマンスの低い人には早めに対応しよう。そうすれば、成長させるかまたは退席させるかを判断できる。

 スティーブ・ジョブズ「Aランクの人はAランクの人を採用する。Bランクの人はCランクの人を採用する」・・・適切な人を見つけるには、リクルーターを雇うにせよ、広告を出すにせよ、リファレンスを取得するにせよ、何らかのコストがかかる。しかし、採用すべきではない人を採用するコストに比べたらかわいいものだ。

リーダーは、生涯を取り除くための答えをしる必要はない。取り除ける人を知るだけでいい。多くの場合、適切な答えを知るよりも、適切な人を知るほうが価値がある。

チームに変化を引き起こすもう一つの方法は、安心感を与えてリスクを取れるようにすることだ。リスクは悩ましいものである。多くの人はリスクに恐怖し、会社はコストを掛けてリスクを排除しようとする。リスクを取れば成功の確率が上がるのに、保守的に小さな成功を目指そうとする。僕たちはGoogleで以下の様なことをよく言っている。不可能な目標を達成しようとすると、失敗する可能性が高くなる。だけど、簡単にできそうなことをするよりも、できそうもないことに挑戦して失敗するほうが道が開けるはずだ。リスクの取れる文化を育てるには、失敗してもいいことをチームに知らせればいい。

なんとかしてやってみよう(失敗してもいい)。同じ失敗を繰り返さない限り、失敗によって多くのことをすばやく学べる。犯人捜しや責任のなすりつけをするのではなく、失敗を学習の機会と考えることが重要だ。失敗はできるだけ早い方がいい。それだけリスクが低いからだ。


あとで失敗しても教訓は得られるが、リスクは高くなるし失われるものも多い(大部分はエンジニアリングの時間だ)。ユーザーに影響をあたえるところは好ましくないが、そこから学べることが一番多い。Google

で失敗したときには、ポストモーテムと呼ばれるものを開催している。これは、失敗につながった出来事を文書化して、同じ失敗を繰り返さないための手続きだ。批判するところでもないし、官僚的なチェックを入れるところでもない。問題の中心部に集中して、再発を防止するものである。難しいこともあるが、とても効果的だ(達成感もある!)。

個人の成功と失敗は少し違う。個人の成功は称えてもいいが、失敗の責任を追求するようならチームは分裂し、リスクを取らなくなる。チームとして失敗し、その失敗から学んでいけばいい。個人の成功はチームの前で称えよう。個人の失敗はプライベートで建設的な批判をしよう。いずれの場合もHRTをうまく使い、チームが失敗から学べるように支援しよう。(みんなの前で個人を批判してはいけない。それは惨めで残酷な行為だ。チームは既に失敗したことをわかっている。傷口に塩を塗る必要はない。)

 ネガティブの海に飲み込まれるのは健全ではない。長期的に見れば時間の無駄だし、余計な衝突が生まれてしまう。「有害な人」と胃う言葉は乱暴だし、私たち(善人)とあの人たち(悪人)の境界線を引いてしまう。この問題について考えるにはもっといい方法が有る。普通の人たちを排除するようなエリート志向のフラタニティではなく、ネガティブな振る舞いを拒否するような文化を作るほうが健全だ。排除するのはあくまでも振る舞いであり、特定の個人ではない。

 文化が長続きしているのは、高い基準を設けているからではなく、その文化が自己選択的だからだ。素晴らしい人達は、素晴らしいコミュニティに引きつけられるのである。
意図的に意地悪をする(目的があって攻撃する)人はなかなか姿を現さない。そういう人を「トロル」と呼んでいるが、大抵は見落としてしまう。好ましくない振る舞いをする人は、それが悪いことだと気づいていない。あるいは、そもそも木にしていない。無知や無関心は悪意よりもタチが悪い。

プロジェクトの文書・ミッションステートメント・FAQ・メールの議論を読めば分かるようなことを何度も質問して、チームを邪魔するのである。

訪問者が何かを要求してきたら、アラームを作動させたほうがいい。ソフトウェアに対して不満は言うが、貢献するつもりはない人たちである。

権利を与えすぎるとプロジェクトに敵意を抱かれることがある。そして、それがパラノイア(被害妄想)に発展するのを何度も目にしてきた。チームと意見が合わない場合、有害な人は「陰謀論」を唱え始める。・・・既にオープンで透明なコミュニケーション文化があれば、すべてのやり取りが後悔されているので、陰謀論なんてアホかという話になる。ここでおすすめしたいのは無視だ。有害な人には何を言ってもムダ。相手にする価値があるだろうか?その時間でコードを書いたほうがいいだろう。

完璧主義は問題なさそうに思える。・・・何が問題なんだろう?それは停滞だ。

有害な振る舞いを排除すれば、頭がいい(けど人付き合いの苦手な)人は生産性の高いメンバーになる。数年前、ある優秀なエンジニアがいた。彼の欠点は、意図せずにチームメンバーを攻撃するところだった。・・・これからは振る舞いを穏やかにすると約束してくれた。これで全てがまるく収まったのである。結末は必ずしも追放ではない。
嵐が意図的なものでないとしても、過剰に防御的になってしまうことがある。設計がダメだとか陰謀だとか言われたり、わかりきったことを質問されたりすると、すぐに頭にきてしまう。忘れないでほしいのは、君の仕事は優れたソフトウェアを書くことであって、訪問者の機嫌を取ったり、自分のやってきたことを何度も正当化したりすることではないということだ。

 

有害な人の放つ辛辣な言葉の中にも、有用な知恵が埋もれているのである。常に技術的な議論に戻すことを心がけよう。

Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews (Dorset House eBooks)

Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews (Dorset House eBooks)

 

 

有名なオープンソースコミュニティのリーダーからメールを頂いたことがある。バグレポートだったが、むしろチームの知性に対する悪口のような内容だった。バグを修正してほしいのではなく、チームを刺激したいだけなのだろう。チームメンバーの1人がバグに関する質問をした。すると、詳細なバグレポートが帰ってきた。今度も敵意むき出しだ。僕たちは悪口の部分を無視して、「バグの報告ありがとうございました。問題の修正方法がわかりました。まもなく修正したものをリリースします」とだけ返信した。

ハンロンの剃刀
Never attribute to malice that which is adequately explained by stupidity.
無能で十分説明されることに悪意を見出すな。

ハンロンの剃刀 - Wikipedia

失敗に対する不安。これが悪いマネージャーに共通する特性だ。この不安によって保守的になる。典型的なエンジニアの働き方とは正反対だ。マネージャーにリスクを回避するように言われたら、君はプロダクトに新しいアイデアを注入できなくなる。その結果、誰かが設計したプロダクトを(機会的に)実装することになってしまう。(こういうやり方もあるかもしれないが、一流のエンジニアは面白くないと思う。)

不安なマネージャーは、チームの外部とのやり取りに口を出してくる。つまり、指揮命令系統を超えて外部と直接話すことが出来ないのだ。チームの外部のエンジニアやマネージャーと連絡を取ることは、反乱や不服従だと考えているのである。

学校では「知識は力なり」という言葉をよく耳にした。悪いマネージャーはこのことを強く意識している。ただし、間違った解釈をしている。この力を自分で保持するだけで、君と共有するつもりはないのである。

情報を貯め込んで、コミュニケーションの通路となることによって、悪いマネージャーは君の成功を自分の手柄にできる。そして、君の失敗を責める(たまにマネージャーの失敗も含まれる)。

オフィスの政治家はひと目見ただけではわからない。最初はとても有効的だからだ。人間関係を巧みに扱うのである。上司の扱いが特に上手く、自分の昇進のために同僚や部下を活用する。すぐに他人のせいにするし、好きあらばすべてを自分の手柄にしようとする。攻撃的な感じはしない。印象を良くするために、こちらの聞きたいことを教えてくれる。しかし、君を利用すしたり操作したり出来ないと分かったら、脅威とみなして無視したり攻撃を仕掛けてきたりする。しばらく一緒に働いていると、オフィスの政治家であることが分かる。影響力のある人になろうとしているのではなく、影響力のある人を探そうとしているからだ。

君のやっていることだけでなく、君が「うまく」やっていることを上司やチームの外部にいる人達に知らせる必要があるということだ。「自分を売り込む」ようで嫌だというエンジニアもいる。だしかにそうかもしれないが、その効果は絶大だ。

攻撃的な仕事は、ユーザーに見えるものである。見た目の輝かしいものであったり、興奮してもらえるものであったり、プロダクトのセクシーさを伝えるものであったりする(UIの改善・スピード・相互運用性など)。防御的な仕事は、プロダクトを長期的に健全にするためのものである(リファクタリング・機能の書き換え・スキーマの変更・データマイグレーション・モニタリングの改善など)。防御的な仕事によって、プロダクトの保守性・安定性・信頼性は高まる。だが、政治的な信頼性を獲得することは出来ない。防御的な仕事ばかりしていては、プロダクトが動いていないと思われる。古いことわざの言葉遊びをすると「認知した者勝ち」だ。
ぼくたちは、技術負債がどれだけあっても、防御的な仕事に時間や労力の1/3-1/2をかけないというルールを作っている。それ以上は政治的自殺行為につながるからだ。

マーケティングの人のことを考えるとゾッとするのは何故だろうか?それは、エンジニアリング文化と相容れないからだ。僕達の文化は事実に満ち溢れている。コードはコンパイル「できる」と「できない」しかない。ソフトウェアは機能を「持つ」と「持たない」しかない。問題は解決「できる」と「できない」しかない。説明を「引き伸ばす」ことはしない。事実だけを話す。そして、事実を変えるために働く。マーケティングの人間は嘘ばかりついている。僕たちは嘘をつきたくない。意思決定をするときには、秩序・予測・正確な説明が必要だ。マーケティングは事実を歪めると思っているので、エンジニアの実力主義の本能に反するのである。エンジニアは優れたプロダクトが常に勝利すると信じている。「最高」というのは、客観的に高品質で効果的なことであり、テレビの広告の宣伝文句ではない。

プログラマは論理的な思考が発達しすぎているが、多くの人間は論理と感情を同じだけ使う。そして、マーケティングの人間は感情操作に精通している。

Gitがアルファギークに大人気なのは、UnixライクなOSと同じ理由だ。学習は難しいが、絶大な力が手に入る。アルファギークの好むトレードオフだ。・・・こうしたソフトウェアは、右端にいる技術系の人達の要望に応えることを誇りとしている。

多くのプログラマPerlPythonRubyのほうがPHPよりも「優れている」と言うだろう。プログラムが読みやすいので、長い目で見れば保守もしやすい。成熟したライブラリもある。ウェブに公開したときにも安全でセキュアだ。でも、PHPのほうが人気がある(少なくともウェブ開発においてはそうだ)。なぜだろう?・・・高校生は友達からコピーできるという理由で、なんとなくPHPを選んでいる。本を読まなくてもいいし、膨大なチュートリアルをやる必要もない。真面目なプログラミングパターンを覚えなくてもいい。自分で手を加えるにはそのほうが便利なのだ。・・・プロダクトは最初の体験が超重要なのだ。

成功しているソフトウェアというのは、問題を限定してそれを上手く解決したものだ。あらゆる問題を下手に解決するのではなく、多くのユーザーの共通の問題を上手く解決しているのである。

ユーザーと遣り取りをする時に重要なのは、絶対に空いてを見下さないということだ。コンピュータを扱う能力が高ければ、一般的知能が優れているわけではない。頭のいい人であっても、コンピュータを単なる道具として使う人は多い。デバッグした理化学的手法で問題と調査したりすることに関心はないのである。・・・ユーザーのことを馬鹿だと思うのは、トランスミッションの修理や問題の診断ができない君のことを自動車工が馬鹿だと思うのと一緒だ。

Googleの検索サービスのことを魔法だと思っている人は多い。しかも、自分のコンピューターの一部だと思っている。・・・お婆ちゃんの友達が、Googleが会社でスキー旅行に行くという話を聞いて起こっていたこともある(まだ会社が小さかった頃の話だ)。それはひどい!

Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか

Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか

 

 

世界のへんな肉

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 一度、味を覚えてしまうと、もふもふしたあどけない顔の動物も、もはやただの肉にしか見えません。日本でも動物園にいる動物たちを指さして「あいつはうまいが、こいつはまずい」と教えて友人たちをドン引きさせてしまうようになりましたが、もし地上から豚や牛や鳥が消えても、私はなんとか生き残れるような気がします。

 

「そうそう。コブ牛とバッファローはぜんぜん違う」

「同じ牛の仲間でしょう?」

「いや、バッファローは悪魔の使いだから食べていいのだ」

 

「おじさん、日付が違うよ」

「いいの。イランの暦では今1300年代だから」

 

サバンナ周辺では、そこに食べ物があればどかっと座って、他人のご飯を勝手に食べていいというルールがあるのだそう。ナイロビに着いてから宿のケニア人に教わったのだけど、そのときは知らなかったから、おじさんたちにはちょっと悪いことをしたかも。とはいえ、「いつも食べられてばっかり」と愚痴を言ったら、「それなら、お前も食い返すのだ」だって。

 

「おばちゃん、リャマおいしい!」

「アルパカもあるよ!」

「リャマだけじゃなくて、アルパカも食べられるの?」

 

釣ったピラニアは焼くか、唐揚げにして食べる。こんがりと焼きあがり、変わり果てた姿となったピラニアに噛み付くのはお腹をすかせた人間だ。凶暴な見た目とは裏腹に味はスズキのように淡白で身もモチモチ。

 

帰国後、友人に「アロワナのスープを食べてみたよ」と報告したら、「アロワナちゃんを!?あんた、もう友達じゃない!」とまさかの絶好宣言。「ごめんね、でも泥臭くてまずかったの。もう二度と食べないから」と誤ったけど、友人の怒りは3ヶ月くらい解けなかった。


世の中の悪をすべて吸い込んだような邪悪な顔、サイボーグのような灰色の固いウロコ……ではなく鎧(甲羅)に、頬から長いヒゲがミョーンと伸びている。触っただけで呪われそうな、こんな気持ち悪い魚を人生で一度も見たことがない。

「鎧は固くて外れないから、そのまま炒めるんだ」と寸胴鍋にドサドサ放り込み、なにやらかき混ぜはじめたんだけど、鍋から聞こえてくる音が、ドンガラ、ガシャガシャ……という、おおよそ食べ物とは思えぬ音で、恐怖をかきたてる。

 持っていたスプーンの角でヨロイナマズの頭をペチペチと連打! もはや、食べ物とは思えない。ヨロイナマズv.s.日本人。パカッと鎧がはずれて身が現れたが、生で見たときよりも茹でたら少し白くなった気がする。おじさん、ニコニコしながら私をじっと見てるから、もう引き返せない。

 覚悟して口に身を放り込むと…………あれ? 濃厚でねっとり。あっさりしたピラニアと違って白子のような味。赤い肝は苦みがあり、あん肝のようにこれまたこってり。

ちょっとうまいんじゃないの?

牧場にワニやピラニアやマラリア蚊・・・・・。やっぱりアンの家と同じなのは見かけだけなのね。分かってはいるが、ここはアマゾン。小川で遊ばないでよかった。

アルマジロ・・・ゼラチンの部分は豚の角煮よりもだいぶコリコリして硬いけれど、赤身は豚よりももっと濃厚で、マグロの頬肉のような味がする。

イグアナ・・・鶏肉の食感に近いけれど、味は脂の乗った白身魚のようだ。あっさりしているけれど旨味がある。鶏のような小骨が多くていく分食べづらいものの、あのごつい顔と愛想のない性格から、何となく虫のような苦い味を想像していたから、意外や意外、うまいではないか。聞けば現地では、樹上のニワトリと呼ばれているのだとか。・・・それからというもの、餌をねだりに来る外面のいい犬よりも、味で勝負のイグアナLOVE。

 なんと、カブトガニ科のカブトガニは、カニというよりサソリや蜘蛛に近い生き物らしい。ど、どういうこと?私たちが食べたのは、蜘蛛に近い生き物だったのだ。あれは海鮮料理ではなくて、蜘蛛の卵炒め。これは知らなくてよかった。知りたくなかった・・・。

 

世界のへんな肉

世界のへんな肉

 

 

ビジネスモデル・ナビゲーター

b book

 2013年に実施されたボストンコンサルティンググループとMITスローンビジネススクールの共同調査では、事業の持続性に関する成功要因がビジネスモデル・イノベーションであるとの調査結果が記されている。同調査では、このようなイノベーションを実施した企業の60%以上で利益が向上していると報告されている。また、IBM社が2012年に実施した調査結果では、業界内の好業績企業は低業績企業に比べて2倍の頻度でビジネスモデルのイノベーションを実施している。・・・過去5年間にビジネスモデル・イノベーションを実施した企業は、製品やプロセスのイノベーションを実施した企業に比べて6%高い利益を上げている。・・・今後企業の競争優位性は、製品やプロセスの革新性ではなく、ビジネスモデルの革新性に依存する。事実、多くの成功物語の背後にあるのは、夢のような新製品ではなく画期的なビジネスモデルである。 

  • アマゾン社には実店舗は1店もない。
  • 最大の楽曲販売会社であるアップル社はCDを販売していない。
  • 世界最大の電話事業者であるスカイプ社はネットワークインフラを保有していない。

スティーブ・ジョブズ氏が言っていたように、多少偏執狂的であったとしても損はなく、今日の成功を支える柱に疑問を持ち、たとえ今現在は成功していたとしても自社が破綻するかもしれないという心構えで備えておくことが非常に重要である。

ロールス・ロイス社:英国の航空機用エンジンメーカーである同社は、パワーバイジアワー(power by the hour)と名付けた新たなビジネスモデルを導入した。このモデルでは、航空会社が航空機用のエンジンを購入せずに時間あたりの利用料を支払うだけでエンジンを利用できるのだ。当時は顧客がエンジンを買い取ることが一般的であったが、ロールス・ロイス社は、自社でエンジンの所有権を持ち続け、メンテナンスや修理の責任も負い続けることにしたのだ。

発展途上のビジネスモデルも多数存在する。どのビジネスモデルも、その目的は「新たな価値を生み出し収益化すること」である。面白いことに、ほぼすべてのビジネスモデルが顧客への価値を生み出すこtには非常に優れている一方で、自社のための収益化ができていない。・・・同サイトの訪問者は毎日およそ20億人、毎分48時間相当の新たなコンテンツがアップロードされている。このようにユーチューブの人気は圧倒的だが、サービス開始から7年たっても同社事業は赤字である。ユーチューブには収益化のためのビジネスモデルが欠けているのだ。

ビジネスモデルのイノベーションを成功させたいのであれば、強豪ひしめくレッドオーシャンを離れ、競争のない新たな市場領域であるブルーオーシャンを生み出さなければならない、ということである。「戦わずして勝つ」。それが、ビジネスモデルイノベーターの秘策だ。

イケア社は安くておしゃれなデザインと新たな販売方法で家具業界に革命を起こした。イギリスのロックバンドのレディオヘッドは彼らのアルバム『In Rainbows』を販売するにあたって、買う人がいくらでも好きな金額を払えばよい、という価格体系で衝撃を起こした。

W.G.ジョンソン氏らによる2008年のHBRへの掲載記事によれば、実際のところ多国籍企業は、研究開発予算総額の1割すらビジネスモデル・イノベーションに投資していない。ロイヤル・ダッチ・シェル社が研究開発予算のわずか2%を業界のルールを変えるプロジェクトに投入しただけで、この大胆で画期的な行動に業界内で拍手喝采が沸き起こったほどだ。

イノベーションは一定の枠組みで管理でき、特別なことではない。ただし明らかなのは、イノベーションにも適切な手法とプロセスが必要ということである。床屋がハサミを必要とし、大工にノコギリが必要なように、ビジネスモデル・イノベーションを推進するマネージャーにも適切なツールが必要なのだ。

他業界から持ち込まれた新たなアイデアは「NIH(Not Invented Hereの略で、外部で生まれたアイデアは受け入れたくないという心理現象)」と戦い続けなければならない宿命を負っている。すなわち、いったん確立された組織では、外部からのアイデアが実質的な影響力を持つ前にそれを排除しようという心理が働くのだ。それゆえ、ビジネスモデル・イノベーション手法をうまく機能させるには、外部視点を取り込むと同時に、自社のメンバーが自らアイデアを発送することでアイデアに対する愛着が生まれるようにする、という絶妙なバランスが要求される。

「調子が良いときにこそ事業革新をしなければならない」と言ったデる社創業者のマイケル・デル氏の言葉は核心をついている。

コダック社は、事業が好調だったときに業界の常識を打ち破ることができなかったため破綻した。実際、1975年の時点で同社は既に世界最初のデジタルカメラの開発に成功していたが、自社の独壇場であった既存のアナログ写真事業に害を及ぼす事を懸念し、デジタルカメラを市場に投入しなかった。・・・1999年になってデジタル写真用の様々な技術や商品が市場に出回り始めたときに、コダック社は今後10年間でデジタル写真が獲得する市場シェアは5%を超えないという、有名な市場予測を発表した。・・・この判断の誤りが致命傷になった。2009年までに5%の市場シェアとなったのはアナログ写真であり、残りは全てデジタル写真になってしまったのだ。・・・アナログ写真技術との決別を明確にするため2008年にロチェスターのR&D施設をTNT火薬で爆破解体した頃には既に手遅れであった。コダック社は自社の常識に縛られて身動きが取れなくなり、2012年に破産申請した。

音楽業界のビッグ5であるユニバーサル、ワーナー、BMG、ソニー、EMIの5社にも同じような逸話がある。・・フラウンホーファー研究所で1982年に開発されたMP3技術により、1990年台には画像同様に音楽も簡単にファイル共有できるようになっていた。その結果、著作権を無視した違法なファイル共有は山火事のように拡がっていた。ところがMP3技術が音楽業界に革命をもたらしたことを認めず、代わりにこの5社はナップスター者のような市場の新規参入者を相手に法廷闘争を始めたのだ。その後にアップルが合法的な音楽ダウンロード事業を開始し、ようやくビッグ5各社も業界の常識が変わったことに気づいたが、今更時計の針を巻き戻すことは不可能であった。

ストリートライン社・・・駐車場業界の売上規模は250億米ドルを誇り、長らくイノベーションとは無縁であった。ストリートラインは全米の何千もの駐車スペースに超低消費電力でコスト効率の高いセンサーを設置し、全駐車スペースにおける車の有無と、駐車中の場合には停止しているのか動いているのかを把握できるようにした。・・・車の運転手を主な対象顧客とするのではなく、視野その他の自治体を対象顧客として設定した。実際、このシステムを利用すれば市や自治体は多額の収入を上げることが出来るため、このビジネスモデルに対する強い興味が寄せられていた。一般的に車の運転手の5~8割は料金を支払わずに公営駐車場を利用していたが、このシステムを利用すれば支払いをしていない車を特定して直接訴追出来る。

 今日では、成功条件に占める個人の並外れた能力の必要性は低下し続けている。・・・今やイノベーションは個人の成果ではなく、チーム狭義に変わったのだ。特にビジネスモデル・イノベーションの場合には、まさにその通りであり、協業体制が欠如している場合には、一個人の良いアイデアは単なるアイデアのまま先に進めない。・・・iPodを発明したのはスティーブ・ジョブズ氏自身ではない。外部のフリーITエンジニアであったトニー・ファデル氏が、iPodiTunesのアイデアを考えついてアップル社に持ち込んだのである。その後、アップル社の主導で35名のチームが最初のプロトタイプを作成した。そのチームはアップル、アイデオ(IDEO)、コネクティックス、ジェネラルマジック、ウェブTVおよびフィリップスの混成チームであった。

ビジネスモデルを市場展開し、普及させるには莫大な投資が必要とされるが、実は、もっとも成功したインターネット企業各社は、小規模でスマートにスタートしている。・・・シリアルアントレプレナーのジョアキム・ショース・・・「成熟企業はブレイクスルーを成し遂げられない、その理由は明らかでリソースが過剰なのだ」。適切なアイデアと健全な勇気のほうが、リソースよりも重要である。

古代ギリシャの将軍ペリクレスは、将来を見据えて行動することの重要性を認識しており次のような言葉を残した。「将来を予測できるかどうかが重要なのではなく、将来に備えておくことが重要なのだ」。

アインシュタイン「私は過去よりも未来に興味がある、というのもそこで暮らす予定だからだ」。

世の中には55種類の異なるビジネスモデルがあり、それらを組み合わせることで画期的なビジネスモデルイノベ―ションの9割は説明がつく・・・世界有数の神経科学者であり神経経済学者であるグレゴリー・バーンズ氏は・・・2008年の論文・・・「問題に対して異なった視点で臨みたければ、それまでには全く検討しなかったアイデアを強制的に自分の脳に押し込み、脳内の情報を再分類することで習慣的な思考パターンから頭脳を開放する。そうすることで初めて全く新たなアイデアを生み出すことができるようになる」。

このパターンを自社に適用することで、既存のビジネスモデルがどのように変わるのか?・・・もしあなたの会社が買収されたとしたら、買収した会社はこの事業をどう運営するだろうか?

ビジネスモデルのアイデアを評価し選定する際に、ベンチャーキャピタリストがよく利用するNABC手法(Need, Approach, Benefits, Competition)は非常に有用である。・・・エレベーターピッチ・・・1980年代に生まれたもので、、エレベーターに乗っている程度の時間が相手を説得する制限時間として発表者に与えられる。・・・ビジネスモデル・イノベーションではアイデアを簡単に却下しないことだ。ベンチャーキャピタルは瞬時に却下の判断を行うが、ビジネスモデル・イノベーションではアイデアはさらなる発展のための材料として利用される。

ビジネスモデルの一つの軸を変えることは比較的たやすい。問題は他の軸をどう適合させるかだ。

マイケル・ポーター・・・「ライバル企業にとって、単純に営業施策をまねたり、プロセスに同じ技術を導入したり、同等の製品を追加したりすることに比べ、相互に絡み合った一連の事業活動に対抗するのは難しい。」

我々は皆学ぶ必要があり、失敗こそ成功への道だ。結果よりも学習のほうが重要だ。

ネスレ社の研究員であるエリック・ファーブル氏が、コーヒーカプセルに関する特許を最初に申請したのは1970年代であった。その時点では、ネスレ社のコーヒー商材はインスタントコーヒーのネスカフェのみであった。・・・1986年にネスプレッソは、ネスレ社本体から切り離された別会社となった。・・・小売店を通してコーヒーマシンを販売し、カプセルはオンラインもしくはネスプレッソの専門店で販売するという同社の新しいビジネスモデルが非常に理にかなったものであることが明らかになってきた。

マッキンゼーの年次調査によれば、変革プロジェクトの7割は失敗に終わる。変革の成功を阻害する最大要因は、従業員の抵抗と経営陣の後押しがないことであり、ほぼ6、7割がこれに該当する。変革を嫌うのが人間の本質であり、この状況はずっと変わらない。

マハトマ・ガンジー「世の中で見たいと願う変化そのものに、あなた自身がなりなさい」

結局のところ、ビジネスモデル・イノベーションの立ち上げは、トップダウンでなければ絶対に成功しない。・・・トップダウンの本質的な重要性は、いざとなったら抵抗勢力に真っ向から対抗できる手立てとしての意義である。

アドオンのビジネスモデルでは、サービスや製品の本体部分を安価で提供し、様々な追加オプションで最終的な価格が高くなるようにする。

ライアンエアー社CEO・・・マイケル・オレアリー・・・「ビジネスには大事なことが3つある。第1にコスト、第2にコスト、第3もコストだ。それ以外はビジネススクールの連中に任せておけばよいのだ」

ハーレーダビッドソンの場合には、カスタマイズに夢中になると本体価格の2倍や3倍になることもある。・・・利益の出やすいカスタマイズ品販売の基盤となる本体製品を拡充する目的で、2000年以降さらに低価格なバイクをエントリー製品として市場投入した。

アドオンのモデルは顧客が本体製品を先に選択肢、その後で価格のことはあまり気にせずオプションを選択するような場合にうまく機能する。最近の消費者行動調査に因ると、消費財に関しては特にこの傾向が見られる。顧客は価格など合理的な基準で最初に本体製品を選択するが、その後で感情的な購入パターンに突入するのだ。

オンラインメディアであるClickZのウェブマーケティング専門家によると、実際にはCybereroticaのようなアダルトサイトが1990年代初めからアフィリエイト手法を先進的に利用し始めていたらしい。競争の激しいアダルト娯楽業界では、コミッション金額が売上の最大50%というケースがあるらしい。

1996年にアマゾン社がAmazon.comのアソシエイト。プログラムを開始・・・既に幾つかの会社が同様のシステムを開始していたにも関わらず、「インターネットに因る顧客紹介システム」として特許を取得した。・・・アフィリエイト企業の代表格はソーシャルネットワークのピンタレストで、一世を風靡したデザインだけでなく、コミッションの仕組みを上手く活用することで成功を収めた。

現在はロレアルグループの一員であるザ・ボディショップ・インターナショナル・・・創業者のアニータ・ロディック「まず化粧品業界がどこへ進もうとしているかを見極め、その正反対の方向に進むんです」・・・同社のマーケティング経費は化粧品業界の標準的な予算のおよそ1/5ほどで済んでいる。

スウォッチ・・・効果な高級時計に特化してきたスイスの時計業界とは一線を画した運営という意味で、スウォッチ社は合気道モデルに則っており、高品質の時計を低価格で提供することが、売上拡大を可能にしている。

シルク・ドゥ・ソレイユ・・・シルク・ドゥ・ソレイユは、通常のサーカスで集客の柱となるコストの高い動物の曲芸やスター的役者のパフォーマンスを意図的に避けている。その代わりにオペラ、バレー、舞台劇や大道芸の要素を古典的なサーカス芸に組み込み、全く新たな娯楽体験を創造している。

紀元前500年頃の古代バビロンでは、女性は将来の夫からオークションで競り落とされていた。。。。老舗のサザビーズは、1744年にロンドンで書籍販売会社を経営していたサミュエル・ベイカー氏が設立した。・・・ワインビッドはオンラインのワインオークションサイト・・・購買オークションとも呼ばれる「リバースオークション」・・・購入者が製品を競り落とす代わりに販売元が契約を競り落とす・・・プライスライン社は、1997年に設立された著名なリバースオークションハウスで、非常に成功している。このモデルでは、特定の旅程の好みを顧客が指定し、場合によってはその旅行に支払う意思のある上限価格を設定する。この提示要件に基づきプライスライン社は自社ネットワーク内のパートナーから、顧客の要望を満たす提案を探す。・・・マイハンマー社・・・ちょっとした修理から引っ越しあるいは大きな建設プロジェクトまで、依頼したいサービスの内容を記述・・・職人やサービス業者に依頼する作業に特化したリバースオークション

消費財を扱う巨大企業P&G社は、バーターのビジネスモデルを活用したイノベーターとして有名である。同社は多国籍企業であり、・・・P&G社はラジオやテレビと言った娯楽メディアと協業し(昼のメロドラマが「ソープオペラ」と呼ばれるのは石鹸メーカーである同社の関与から説明がつく)、自社製品の露出を高め、マーケティング上のメリットを得られるが、一方のメディアにとっては娯楽コンテンツを無償あるいは低コストで調達できるというメリットが有る。

ペプシコ社・・・実際にはドリトスやショートブレッドクッキーのウォーカーズといった食品ブランドが売上の63%・・・1972年に、世界で初めて旧ソビエトで外国製品を販売・・・バーター契約に基づき、ペプシコ社はソビエトのストリナチア・ウォッカを米国市場に輸入

ルフトハンザ航空・・・1990年代、同社はニューヨークに2000平方フィートの小売スペースを所有していたが、利用していなかった。リースが何年か残っているたが、仮にサブリースをしたとしても積み上がったコストを完全に回収するのは難しい状況だった。・・・空き室の不動産をテレビ局や石油会社に貸す対価として、テレビの広告枠や燃料と交換したのだ。

マグノリア・ホテルズ・・・他社から薄型テレビ、ノートパソコン、その他の物品の提供を受ける代わりに、提供者に対し宿泊用の部屋やミーティングスペースを無償提供している。・・・大抵はオフシーズンに提供し、ホテルの利用客から得る通常の売上収入への影響を防いでいる。

デル社が1980年代に最初に受注生産戦略を採用した。その結果、同社は非常に高効率なキャッシュ変換サイクルの逆転を実現した。

クロスセル(Cross-selling)では、収益増加のために、既存顧客との関係を利用し、自社の基本製品やサービスの対象範囲を超えた補完的なものまで販売することを目的とする。・・・オイルとガスの巨大企業シェル社がクロスセルモデルに基づく画期的なビジネスモデル・・・自社のガソリンスタンド網を利用して給油ビジネスとはまったく関係な食料品やその他日用品など様々な商品を販売・・・ある賢いフランチャイズオーナーが、シェル社の給油所でケンタッキーのお店を始めたのが事の発端・・・ほどなく、給油所を訪れるお客さんが車だけでなく自分の体にもエネルギー補給するようになったことから、シェル社はクロスセルのアイデアをひらめいたという。

ビジネスモデルとしてのクラウドファンディングは、古代から行われてきた。過去には、お寺やその他建造物のための基金は大勢から集めていた。

クラウドソーシングは、特定の課題の遂行を外部の人員にアウトソースする手法で、一般告知により課題を公開するところに特徴がある。・・・2006年にWIRED誌の編集者ジェフ・ハウ氏が作り出したが、ビジネスモデルとしてはずいぶん以前から存在していた。1714年の英国に歴史的な事例がある。これは、「船舶の正確な経度を測定する現実的な手法を見つけた者に、政府が2万ポンドの報奨金を提供する」というLongitude Act(経度に関する議決)と呼ばれるもので、クラウドソーシングのモデルが採用されている。・・・航海士はコンパスを利用して緯度を測定することが出来たが、経度を測定するための方法は考案されていなかった。・・・1773年に英国人のジョン・ハリソン氏が海洋クロノメーターで長年の経度測定の問題を解決し、ついに報奨金を獲得した。

シスコシステムズは1980年代より外部企業の買収を通じてイノベーションを獲得し成長・・・2007年以降、シスコシステムズは若いイノベーターをターゲットとしてクラウドソーシングコンテストを開催し、だれもがオンライン上でイノベーションの提案を行えるI-Prizeを創設した。

イノセンティブは、グローバル展開する米国の製薬会社であるイーライリリーが立ち上げたクラウドソーシングのプラットフォームである。・・・企業は専門家のグローバルネットワークと繋がることでR&D予算を減らすことができ、一方で問題解決者には賞金獲得というメリットがある。

カスタマーロイヤルティモデル・・・18世紀の終わりに米国の商人が、集めると製品と交換できるトークンを顧客に配る始めた。19世紀には小売業者がお店で商品券と交換できるバッヂやスタンプを顧客に配り始めた。米国企業のスペリー&ハッチソンは、グリーンシールドスタンプというロイヤルティプログラムの運営者で。ロイヤルティプログラムを他社向けに運営しし始めた最初の企業の1社である。・・・AMRコーポレーションが保有する事業会社のアメリカン航空は、航空運輸業界で初めてロイヤルティプログラムのAAdvantageを導入した。

Experience selling (体験の販売)・・・1903年創業の米国の有名なオートバイメーカーであるハーレーダビッドソン社は、体験販売のコンセプトを非常にうまく活用した企業だ。1969年の『Easy Rider』はハーレーダビッドソンブランドが自由の象徴として関連付けられる格好の機会を提供した。フィリップモリス社は同様の手法で、タバコを吸うカウボーイ「マルボロマン」を限りない自由と冒険の象徴として同社のタバコブランドのマルボロと紐付け、製品販売に活用した。

レッドブル社・・・若い男性層をターゲットとした派手なマーケティングキャンペーンを行っており、フォーミュラ・ワン、モトクロス、ウィンドサーフィン、BMX、スノーボードなどのエクストリームスポーツや活動的なライフスタイルを、同社製品に紐付けるべく全世界に徹底的に広告宣伝をしている。・・・レッドブルが他社より高い価格で製品を販売できるのは、顧客が単なる飲料でなくトータルな体験を求めているからである。

フラット料金のビジネスモデルでは顧客はサービスや製品の料金を一括で支払い、好きなだけ利用する。顧客のk最大のメリットは、コストを完全に固定したうえで無制限に消費できることだ。・・・カジノの街ラスベガス生まれのバッカルー・ビュッフェ(Buckaroo Buffet)は史上初の「食べ放題」レストランだる。・・・スイスの国有鉄道外車であるスイス連邦鉄道ではフラット料金のコンセプトに基づき1898年に年間シーズンチケットを導入し、100年以上経った今も販売を続けている。・・・1990年代の通信業界・・・ネットフリックス社・・・ネクスト・イシュー・メディア・・・雑誌の世界にネットフリックスのビジネスモデルを持ち込んだ。・・・スウェーデン企業のスポティファイはフリーミアムとフラット料金ビジネスを組み合わせた会社だ。

部分所有(Fractional Ownerchip)では、顧客は資産全体でなくその一部を購入する。全体金額の一部を支払えば良いので、高額で手の出なかった製品やサービスを顧客が購入できるようになる。・・・発祥は、20世紀初頭のロシアで行われた共産主義の集団農場の運営・・・1960年代に航空機の部分所有ビジネスを作り上げたネットジェッツ社(NetJets)はこのビジネスモデルを一般企業の分野に持ち込んだパイオニア企業のひとつ・・・顧客は航空機を部分所有し、飛行時間の一部を割り当てられる。・・・部分所有のビジネスモデルの採用によりネットジェッツ社は自家用航空機の分野に全く新しい市場セグメントを創出した。・・・タイムシェア・・・顧客はリゾート地のコンドミニアムなど別荘を利用する権利を購入し、毎年一定期間の割当を受ける。スイスのハピマグ社はこの分野のイノベーター・・・スイスのカーシェアリング外車であるモビリティ・カーシェアリング・・・2005年にロンドンで設立されたイーキュリー25(ecurie25)は国際的なスーパーカー会員組織・・・ホームバイ・・・住宅を分割所有することで、価値の上昇のメリットを得られるようになって・・・家賃収入と政府補助金がこのスキームの安全性を担保

フランチャイズ(Franchising)では、フランチャイザーフランチャイズの本部や主催者)が自社ビジネスモデルの利用券をフランチャイジー(加入者)に販売する。・・・フランチャイズは元々中世フランスで生まれ、特定の製品を王の名のもとで作る権利を、王が授ける制度であった。・・・1851年設立の米国のミシン製造販売のシンガー社(Singer)・・・小売店向けにフランチャイズ形式でミシンを供給し、小売店は特定地域での独占販売権を得た。・・・マクドナルドはセルフサービス型レストランチェーンをフランチャイズ形式で全世界に展開した。販売代理人であったレイ・クロックがリチャードとモーリスのマクドナルド兄弟を説得し、レストランを全米に展開したことから同社のサクセスストーリーが誕生した。・・・クロックは1961年にマクドナルド兄弟から商標権を270万米ドルで購入した。・・・サブウェイ、ピザハットケンタッキーフライドチキン・・・1993年創業のマリオット・インターナショナル・・・

レイ・クロック - Wikipedia

成功はゴミ箱の中に レイ・クロック自伝―世界一、億万長者を生んだ男 マクドナルド創業者 (PRESIDENT BOOKS)

成功はゴミ箱の中に レイ・クロック自伝―世界一、億万長者を生んだ男 マクドナルド創業者 (PRESIDENT BOOKS)

 

フリーミアム・・・スカイプ・・・スポティファイ・・・無償版ユーザーのサービス利用可能時間に月当たりの制限を設けることで有償のプレミアム版への移行を促すことにした。・・・ドロップボックス社とリンクトイン

ザラがプル戦略への移行モデル・・・最新のファッショントレンドに沿ったコレクションを迅速に提供することで有名・・・来店する顧客数を増やすため、ザラ社のテンポは年の中心部の賑やかな区域に有る。街中にあるザラの店舗のショーウィンドウは広告の役割も果たしてくれるため、同社は広告キャンペーンに高いお金を払う必要はない。このビジネスモデルの幾つかの要素をファッション業界に導入したパイオニアベネトンだが、完成形にしたのはザラである。

1964年に設立されたジェーシードゥコー社(JCDecaux)は、バス停、セルフサービスのレンタル自転車、電光掲示板、自動公衆トイレ、新聞スタンドなど街中の公共設備向けに画期的な広告システムを提供・・・自治体や公共交通機関と契約をして、無償あるいは格安でこれらの公共設備を提供する。その見返りに、提供した設備での独占的広告掲載の権利を得る。・・・隠れた収益源モデルで、年間20億ユーロ以上を稼ぐ屋外広告企業の世界最大手企業となった。・・・グーグルは「ターゲット広告」と言うかたちで隠れた収益源モデルを非常に上手く活用している。・・・サービスを広告収入ベースで提供することで、グーグルはオンライン広告ビジネスにおける最大のブローカーとなった。・・・自分の個人情報を隠れた収益源モデルに利用されることに対して顧客が徐々に警戒心を強めているのも事実だ。

素材ブランディング(Ingredient Branding)とは、他の製品の素材としてのみ購入され、単独で購入されることのない製品のブランディング・・・1802年創業のデュポン・ド・ヌムールは米国の化学品会社で、ポリマー・ポリテフロエチレン、より認知度が高い同社のブランド名ではテフロンと呼ばれる素材を開発した。。。。フライパンメーカーにはテフロンを利用するメリットが有り・・・インテル社・・・「Intel Inside」キャンペーンを展開・・・パソコンメーカーは自社のパソコン上でインテルプロセッサーの宣伝をすることを了承し、そのかわりにインテル社はパソコンメーカーの宣伝コストの一分を負担した。

1958年創業のゴア社は、同社の薄膜素材であるゴアテックス(Gore Tex)のブランディングで大きな成功を収めた。・・・1976年に市場に投入された。膜そのものは非常に画期的な製品であったが、当初そのメリットが顧客に十分理解されなかった。しかし素材ブランディングによりゴア社は薄膜素材の宣伝を行い、最終的にビジネス的な大成功を収めた。

シマノも素材ブランディングの成功事例・・・1921年創業・・・自転車市場の特定分野で80%の市場シェア・・・同様の戦略をレムス社(Remus)がオートバイの排気マフラーに適用・・・ボッシュ・・・製品の高い品質と自動車の横滑り防止装置であるエレクトロニック・スタビリティ・プログラム(ESP)のようナイノベーションで有名である。・・・高い評価を誇る部品を採用することで、高品質、高信頼といったブランドイメージが自社の最終製品にも投影されるからだ。・・・インドのタタ社をはじめとする発展途上国の幾つかの自動車メーカーが「ボッシュインサイド(Bosch Inside)」の宣伝を始めている。

新規の顧客獲得には、既存顧客と関係を継続するより費用が5倍かかるという事実を踏まえると、アマゾン社が分析を通じて既存顧客との関係を深めて固定客化しようとするのは理に適っている。

IBM社はライセンシングからおよそ11億ドルの収益を得ており、IBM研究所は他社にライセンシングするための技術イノベーションを生み出すことをミッションとして掲げている。

アーム社(ARM)は、ソフトウェアと半導体の設計会社であり、マイクロプロセッサのシステムアーキテクチャと試用を開発している。しかし、同社自身はマイクロプロセッサの製造は行わず、研究開発に特化して、製造を担当する企業にチップの設計情報をライセンスしている。アーム社は、この方法で研究開発に特化して競争力を保持すると同時に、知的財産のライセンシングから巨額の収入を得ている。

カール・ツァイス・ビジョンは、自社でレンズの製造は行わず、多数の小規模製造者に技術をライセンシングし、レンズ生産を任せている。・・・ユーザー一人ひとりの個別データに基づいて、1枚1枚設計するフルオーダーメイドレンズの製造技術である「フリーフォームテクノロジー」を2000年に確立している。

BASFは自社で製品化しない技術を外部にライセンスするだけでなく、自社の主力製品にもライセンシングモデルを適用・・・独自の合板軽量化技術であるKaurit Lightプロセス(重量が30%軽量化され、結果として輸送費が削減される)により、木材加工業界に画期的な新技術をもたらしたのだ。・・・合板メーカーにライセンスし、同時に合板接着に必要な発泡ポリマーを販売する。・・・この事例は、コスト重視のコモディティ化した市場環境においても、新たなビジネスモデルが強力な差別化と高い競合優位性に繋がることを示している。

レゴ社は、小さなブロック同士を組み合わせる玩具のメーカーである。レゴ社は同社が特許取得済みのデザインのブロックしか組み合わせられないようにして、ロックインのビジネスモデルを構築した。レゴ社のブロックは競合他社のブロックとは組み合わせられないため、顧客は互換性を求めてレゴ社の製品を買わざるを得ず、この仕組が同社の顧客維持と収益増加に貢献している。

カメラ業界もロックイン型ビジネスモデルの成功事例である。

ロックインモデルの基本思想は、「既存顧客の維持は新規顧客を獲得するよりも低コストである」という昔からのマーケティングの格言にある。・・・法的、技術的、金銭的な手法だ。・・・iTunesから他に乗り換えると以前に購入した曲が聞けなくなってしまう、というのは金銭的なロックインである。

ロングテールのビジネスモデルは非常に多種多様な製品を少しずつ販売することに注力し、限定的な製品を大量に販売する「ブロックバスター」戦略とは正反対となる。・・・ロングテールモデルでは、企業は一般的に80%の利益を20%の製品だけで稼ぐという古典的な80:20の法則が当てはまらない。・・・2006年に雑誌『WIRED』の編集長であるクリス・アンダーソンが初めて紹介・・・アマゾンは売上の40%を従来の書店では購入できないニッチ書籍の販売から得ているとの推計も・・・基調な収益源というだけでなく、他の書籍販売業者と差別化する重要な手段でもある。・・・ネットフリックスの急激な拡大は、ロングテールのコンセプトをレンタルビデオに持ち込んだ・・・現実のビジネスシーンでは、非常に多くの成熟企業が小数のコア製品やコアコンピタンスに絞り込むことが出来ずに、他社との競合に苦しんでいる。もしあなたの会社が、製品、技術、市場の複雑性を味方にして競合他社よりも管理コストを低く抑えることが出来るのであれば、ロングテールモデルは非常に有望である。

保有能力の活用(Make more of it)のビジネスモデルでは、ノウハウやリソースを自社で利用するだけでなく外部企業にも提供する。そうすることで、本業に上乗せする形で保有しているリソースから売上を得ることが出来る。

1931年、オーストリア生まれのエンジニアが創業したドイツの自動車メーカーであるポルシェ(Porsch)は、フォルクスワーゲングループに属し、スポーツカーで知られている。ポルシェは研究開発の品質の高さと効率的な顧客開拓戦略で有名であり、関連会社のポルシェエンジニアリングを通じて、この中核的能力を外部企業向けサービスとして提供している。・・・買収される前までは、高度な研究開発能力を発揮する十分な数の製品がなかったため、技術リソースが余剰なときには外部企業にサービスとして販売していた。ポルシェはハーレーダビッドソンに最新技術を提供することで、主力製品であるV-Rodを開発したり、エレベーターメーカーであるシンドラーのために駆動部品を開発したりした。現在もポルシェエンジニアリングは70%のサービスをフォルクスワーゲン以外の外部企業向けに提供している。

ゼンハイザーは高級オーディオ製品を個人及び業務用に提供するドイツのメーカー・・・音響分野における膨大なノウハウを有効利用する手段として保有能力の活用モデルに着目・・・本業である高品質オーディオの製造事業を補完するため、ゼンハイザー・サウンド・アカデミーを設立し、音響技術や製造プロセスに関する幅広い分野で、従業員、小売業者、顧客向けにトレーニングや専門知識の提供を行っている。トレーニングや専門知識の提供を通して、同社は音響技術分野における権威として自社を位置づけることに成功している。

保有能力の活用モデルは単なるアウトソーシングではなく、自社の中核的能力を意義ある形で外部に提供することを意味する。自社の中核的能力を新規ビジネス開拓の武器として考えるべきである。

マス・カスタマイゼーションという用語自体の明確な矛盾が、採算性に関する長年の課題を表している。一つの製品で規模の経済を実現しつつカスタム品の生産をすることは本当に可能なのか?・・・デル社はマス・カスタマイゼーションの可能性を最初に活用した企業である。・・・リーバイス社は1990年代にリーバイス・パーソナル・ペアの提供を開始し、マス・カスタマイゼーションを試験的に導入した。リーバイス・パーソナル・ペアでは、身体測定の結果に基づいて完全にフィットするようにジーンズをカスタマイズするため、定番であった52種類でなく体型にフィットした数千種類からの選択が可能になった。・・・マイアディダス・・・パーソナルノベル社は、顧客ごとにカスタマイズした書籍や小説をウェブサイト経由で販売している。顧客は予め用意された小説、サスペンス、その他の書籍を選択し、登場人物たちの名前を決め、・・・マイミューズリ社・・・朝食用のシリアルやミューズリを、好みに合わせ5660億通りのオプションから選択して作れる。・・・お茶にマス・カスタマイゼーションを適用したオールマイティー社、ハンドバッグのマイユニークバッグ、時計のファクトリー121社などがある。

格安製品(No Frills)のビジネスモデルは単純明快だ。提供価値を極限まで絞り込み、その結果生じる削減コストを圧倒的な低価格という形で顧客に還元するのである。・・・1908年にT型フォードを開発したヘンリー・フォードは格安製品のモデルのパイオニアとして有名・・・「黒である限りどんな色でも自由に選べます。」・・・格安航空会社モデル(LCC)・・・1940年代にマクドナルド社のドライブイン型レストランが低迷した時、リチャードとモーリスのマクドナルド兄弟は、店舗のオーナーたちとともに事業構造を大々的に変革した。提供メニューを10種類以下に減らし、皿を紙皿に変え、ハンバーガーの作り方も新たに考案した安上がりな方法に変えた。さらに接客係の3分の2を解雇してs流布サービス方式を導入・・・

IBM社は製品プロバイダからサービスプラ倍だへ変革を遂げたことで有名だが、その過程で自社独自のOS開発をやめることを決断した。その代わりに現在ではLinuxOSとの互換性を保つことで自社のサーバービジネスを拡大した。

モンドバイオテック(mondoBIOTECH)も、オープンソースのビジネスモデルを活用・・・世界初のオープンソースバイオテクノロジー企業を標榜しており、「希少疾病」と呼ばれる患者数の少ない病気に効果のある物質の発見を自社のミッションとしている。同社では研究室で開発を行う代わりに、既存の研究結果や情報をオンラインで調査して、新薬の開発を行っている。・・・創業からたった11年間で300以上の開発候補物質を発見し、さらにそのうち6つが既に希少疾病治療薬として承認を得ている。従来型の新薬開発の世界では、薬物として承認を得られる候補物質は、およそ1万件に1件である。

2008年に設立されたローカル・モータース(Local Motors)は世界初のオープンソース自動車メーカー・・・全世界のエンジニアが新車開発のアイデアを共有し、協力し合って新車開発をすすめることが出来るように・・・最初の車がラリーファイター(Rally Fighter)である。創業から2年間で150台程度しか販売されていないが、ローカル・モータースが負担したコストはわずか360万ドルであり、これは典型的な自動車メーカーが新車の開発に要する費用のたった3%である。たったの150代を販売しただけで、ローカル・モータースは創業2年後に既に黒字化している。
https://localmotors.com/

中国の利豊グループ(Li & Fung)もO家ストレーターモデルの成功企業だ。同社はトイザらス、アバクロ、ウォルマートといった有名企業から、おもちゃ、ファッションアクセサリー、衣料品といった様々な商品の開発や製造を請け負っている。利豊グループでは自社で商品を製造する代わりに、1万社以上のグローバルなサプライヤーネットワークを管理下に置くことで、案件に対応している。・・・バリューチェーン上のここのパートナー企業を結びつけることが、同社の中核機能である。利豊グループは工場を一つも持つことなく、毎年数十億ドルの売上を上げている。

従量課金(Pay Per Use)では、製品やサービスの利用状況を個別に測定して顧客に課金する。・・・レンタルモデルでは資産の利用時間に応じて一定割合を課金していたが、電子的な利用量測定方法の登場に寄って、従来レンタルモデルを適用していた分野以外でも資産の利用時間に応じて一定割合を課金することが可能となった。・・・ペイパービュー方式のサービスは従量課金に因るビジネスモデル・イノベーションの典型例・・・映画やスポーツイベントをオンデマンドで視聴できるのだ。・・・グーグル社は広告収入の90%をペイパークリック広告から得ている。2008年にダイムラーカーシェアリング事業であるカートゥーゴーを開始したが、これは従量課金モデルの画期的な適用例である。保険料算出のために実際の運転データがGPSシステムを通じて保険会社に送信・・・アリー・ファイナンシャルはこのような保険プランを2004年から提供

賽銭方式(Pay What you want)のビジネスモデルでは、製品やサービスへの支払額は顧客が決める。提供側は、それがゼロあるいは実際の提供価値をはるかに下回る金額であったとしても、顧客の提示した額を受け入れることが前提となっている。・・・競争の厳しい市場に限界コストが低い商品を提供するケース・・・2003年にソルトレークシティのOne World Everybody Eatsというレストラン・・・食事や飲み物の料金を顧客が自分で決めるだけでなく、顧客がお店を手伝うことで支払いをすることも出来、・・・創業者のデニス・セレッタの言葉を借りると、賽銭方式のコンセプトのおかげで、金銭的にあまり恵まれていない人たちにも健康的で高品質の食事を提供できるとのことだ。

P2Pモデル・・・クレイグスリスト(Craigslist)は非上場のウェブコミュニティ運営企業で、不動産、求人、ライブ、個人広告、募集広告、売りたし買いたしなど、地域に紐付いたものやサービスのオンライン広告に特化している。同社は、それまで髪マディアが独占していた地域広告市場に、個人間取引ネットワークを使ったオンライン広告を立ち上げたことで市場を革新した。・・・ゾーパはオンラインネットワークを介した電子決済サービスとEコマースのサービスを提供している。・・・フレンドシュランス・ドットコム(friendsurance.com)はさらに別の個人間取引モデルを作り上げた。同社はソーシャルネットワークを一般的な保険と結びつけ、保険業界にこのモデルを適用する方法を発見した。基本コンセプトはソーシャルネットワーク上に友人間の私的な保険ネットワークを構築することである。・・・一定金額までは友人間で保障される仕組みのため、保険の不正請求と言ったモラルハザードのリスクも大きく低下する。・・・リレイライズ(RelayRides)はカーシェアリングの会社で、車の個人所有社が他人に車を貸すサービスを提供している。自動車には半導体チップと盗難防止システムが取り付けられ、リレイライズ社の予約システムに登録される。・・・1999年にNYで設立されたタイガー21は、富裕層の投資家を対象とした個人間取引の教育プラットフォームである。・・・エアビーアンドビーはサンフランシスコに拠点を持つ未上場企業で、ユーザーが住居、個室、アパート、城、ボート、その他の資産を個人間取引のコミュニティ内の様々な人に貸すための手段を提供している。・・・エアビーアンドビーの主な収益は貸出料金に対するサービス料(6-12%)である。その他の収益源として宿泊者のクレジットカード利用手数料もある。・・・自己増殖的な正のスパイラルを生み出し、「勝者総取り」型で新規参入が難しい市場を形成する。

成果報酬型契約(Performance-based Contracting)・・・1980年台のはじめにロールス・ロイスはパワーバイジアワー(動力の時間当たり販売)方式で大成功を収めた。・・・1990年代後半からBASFコーティングスが「ユニットあたり課金」モデルとして成果報酬型のサービスを提供している。・・・スマートヴィル(Smartville)はフランスを拠点とするスマートブランドの自社製造プラントで、ダイムラースウォッチとの合弁企業である。スマートヴィルは電気自動車とガソリン自動車の療法を生産しており、また、高い人気を誇るコンパクトカー「スマート」を近代的で高効率の製造プロセスで生産している。

サプライ品モデル(Razor and Blade)・・・10世紀の終わりに中国で安物のパラフィンランプの販売を始めたジョン・ロックフェラーである。ランプの購入者は火を灯すために効果な燃料を買わなければならず、それはロックフェラーの保有するスタンダード石油社の製油所で精製されたものであった。・・・ヒューレット・パッカードはこのモデルを世界初の民生用インクジェットプリンターであるThinkJetに適用した。・・・

レンタルモデル・・・紀元前450年ころには古代ローマ人が家畜をレンタルしていたという記録がある。・・・ジョー・サンダース・・・・1916年に彼が始めたのは、自分のT型フォードをビジネスマン向けに貸し出し、料金として課金した1マイルあたり10セントのお金をメンテナンスコストに充てるという試みだ。・・・サンダース・システムカーレンタル・カンパニーは、1925年には全米21の州に支店を持つまでになった。・・・ゼロックス社は販売する代わりに月額95べドルでレンタルすることにした。

レベニューシェア(Revenue Sharing)は、個人、団体、企業などが協業し、その結果得られた売上を分け合うビジネスモデルである。・・・紀元前810年頃のベニスが商業発展していた時代に、既にレベニューシェアが利用されていた・・・コンメンダでは、パートナー二者間で契約を結び、商品を共同販売していた。コンメンダの契約者は、ベニスに居住し資金を貸し出す商人と、商品を海上輸送する貿易商人からなる。・・・1820年ごろにフランス国営保険会社が、従業員への支払いの一部を自社利益に応じて配分するという形で、フランスで初となるレベニューシェアモデルの試験採用を始めた。

リバースエンジニアリング・・・主な狙いは「先行者利益」の獲得でなく、既存製品の最適化にある。・・・第一次世界大戦から第二次世界大戦・・・リバースエンジニアリングは敵からダッシュした、あるいは盗んだ装備から情報を得て自軍で活用するために頻繁に実施された。・・・1970年代から80年代にかけて、日本の自動車業界はこのようにして欧米企業の模倣を始めたのだ。学び、そして改良することは、元々日本文化の特性の一部であり、またカイゼンやQC(品質サークル)といった系統建てた手法を利用したため、トヨタや他の各社は、やがて欧米企業を追い越してしまった。

ペリカンはスイスの文房具メーカーで、万年筆、ボールペン、紙、画材、プリンター用品、オフィス用品を製造している。・・・1990年代のはじめに、有名ブランドのプリンターインクカートリッジの模倣品を製造し、非常に競争力のある価格で販売を始めたのだ。

リバース・イノベーションのビジネスモデルでは、最初の商品企画を発展途上国向けに行い、その上で先進国向けに再度パッケージングして低コストで販売する。・・・ノキアは2003年に同社ブランドの携帯電話Nokia1100を開発した。この低価格な携帯電話はインドのお口向けに設計されており、カラースクリーンやカメラのような高価な機能は全て取り除かれ、・・・先進国でも人気機種となった。

シーメンスでは中国向けの製品設計用にSMARTの減速を制定した。SMARTとは、単純で(Simple)、手離れよく(Maintenance-free)、手頃で(Affordable)、壊れにくく(Reliable)、今の市場ニーズにあった(Timely)製品を意味する。

ロビンフッド・・・製品やサービスを貧困層よりもずっと高い価格で金持ちに売るからだ。・・・インドのアラビンド眼科病院・・・裕福な患者は手術費用を全額支払い、金銭的に恵まれない患者は支払える額だけを支払うというもの・・・トムズシューズ・・・ワンフォーワンポリシーを実践し、靴が1足売れるごとに、非営利の関連会社であるフレンズオブトムズ社を通して貧困にあえぐ人に1足の靴を寄付している。

店舗内出店(Shop in Shop)・・・ビジネスモデルの登場は古代ローマまでさかのぼり、様々な店舗がトラヤヌス市場に出店していたのが原点・・・ボッシュは店舗内出店のイノベーター・・・工具店や量販店の自社専用エリアにブランドデザインやレイアウトを施し、棚には特別な販促物を用意して、販売活動を行っている。・・・ドイツ・ポスト・・・多数のスーパーマーケットやショッピングセンターに専用カウンターを設置・・・カナダのレストランチェーンのティム・ハートンズ・・・一般的な出店形態のほか、空港、病院、大学などの施設内にも出店し、各施設内の人通りの多い場所に自社ブランドの小型店を多数出店することで、顧客利便性と高い認知度を実現している。

スイスの包装会社であるテトラパック社・・・包装材の開発に加えて、ボトル詰めや包装プラントの設計までを提供する。

サブスクリプションモデルを初めて導入したのはドイツの書店で、17世紀のことだ。・・・1999年創業のセールスフォースはソフトウェア業界にサブスクリプションモデルを持ち込み、オンライン上にある同社ソフトウェアの利用料を月額請求する料金体系を導入した。・・・ブラックソックス社・・・顧客は年間契約料を支払うことで、3-6足の新しいビジネス用の黒い靴下を希望するタイミングで受け取ることが出来る。

世界最初のスーパーマーケットであるキング・カレン社(King Kullen)がこのモデルの元祖・・・「箱は高く積み上げ、価格は安く売る」・・・メリルリンチは「金融スーパーマーケット」の概念を打ち出し・・・それまでエリート相手であった投資ビジネスを一般的な米国人に普及させ、ある種の民主化を果たした。

トイザらス・・・創業者のチャールズ・ラザラス・・・1940年代に思い至ったソリューションが、世界最初の玩具スーパーマーケット・・・ニッチ製品に特化するブティック型とは対極

1963年にフェルッチオ・ランボルギーニが創業したランボルギーニ(Lamborghini)・・・1879年の闘牛で24本の槍を受けながらも倒れず、その偉大な投資を称えるため特別に野に開放された伝説の牡牛であるムルシエラゴ(Murcielago)が燦然(さんぜん)と輝いている。・・・創業2年目に12気筒エンジンの350GTを投入してフェラーリの全車種を圧倒した際には、全世界のカーマニアが驚愕した。・・・すべての車種はスペインの伝説的な闘牛であるディアブロDiablo)、ガヤルド(Gallardo)、ムルシエラゴの名をとって命名されているが、カウンタック(Countach)だけは例外で、イタリアのピエモンテ州の方言で「至高の極み」を表す感激の言葉

アボット・ダウニング(Abbot Downing)・・・ウェルス・ファーゴ銀行のグループ企業であり、5000万ドル以上の投資余力のある「超富裕層」を相手に金融サービスを提供している。

台湾の鴻海精密工業はおそらく世界最大かつもっとも重要なOEM製品もでる・・・インテルブランドで販売されているコンピュータ用マザーボードの3分の2は鴻海が製造・・・リシュリュー・フーズ(Richelieu Foods)は冷凍ピザとサラダドレッシングで有名なOEM製造者である。・・・プリンティングインアボックス(Printing in a box)は印刷業界におけるOEM提供者であり、顧客企業が独自ブランドでオンライン印刷事業を始めるための一連の仕組みを提供している。

ビジネスモデル・ナビゲーター

ビジネスモデル・ナビゲーター

  • 作者: オリヴァー・ガスマン,カロリン・フランケンバーガー,ミハエラ・チック,渡邊哲,森田寿
  • 出版社/メーカー: 翔泳社
  • 発売日: 2016/10/04
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
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シェアリングエコノミー

s book

MITの経済学者エリック・ブリニョルフソンと共同研究者(ロリン・ヒット、ティモシー・ブレスナハン、プラサンナ・タンベなど)が一連の研究から得た結論は、デジタル技術には企業の経済活動の生産性を劇的に改善する可能性が秘められているが、この生産性向上は労働形態の見直し、成果主義報酬の導入、従業員への権限委譲、ヒエラルキーのフラット化といった「補足的な組織改革」にも力を入れた企業(同研究によれば全企業の2割ほど)でしか起きないというものだった。

Beyond Computation: Information Technology, Organizational Transformation and Business Performance, JEP
Information Technology, Workplace Organization, and the Demand for Skilled Labor: Firm-Level Evidence, QJE
The Extroverted Firm: How External Information Practices Affect Innovation and Productivity, MNSC

ヒラ・リフシッツアッサフは、NASAでのオープンイノベーションの研究でこう指摘している。「最近まで、イノベーションは企業の枠内で行われるべきだという主張が理論。実線どちらの文献でも支配的だった。しかし、オープンイノベーションあるいはぴあプロダクション・イノベーションと一般に呼ばれる新たなモデルが現れ、こうした枠組みの構造そのものを変えようとしている。」

Dismantling Knowledge Boundaries at NASA: From Problem Solvers to Solution Seekers by Hila Lifshitz-Assaf :: SSRN

中央集権的な機構が悪だというわけではありませんが、コストが高く付きますし、イノベーションは停滞し、重層的な調停が必要になります。・・・P2Pの違法なファイル共有が問題と鳴ってiTunes、パンドラ、スポティファイが生まれたように、分散型市場の脅威を受けてイノベーションが起きる可能性があるという。

ラニー・スワンによれば従来の契約は二者以上の関係者が何かを行うことの合意だったが、スマートコントラクトでは同様の取り決めも含まれるが第三者を関与させて信頼性を高めることがあまり重要ではなくなるという。なぜなら、コンピュータコードであるスマートコントラクトのプロトコルならば義務が履行された条項を特定でき、履行された証拠が得られ次第、送金を行うとかファイルを無効化すると言ったアクションを実行することが可能だからだ。

ヴィタリック・ブテリン(イーサリウムのファウンダー)・・・ビットコインの例から明らかなように後ろ盾は何もない。だが、実際には表面に見えないだけで、揺るがし難い強力な後ろ盾があるのだ・・・はじめに理解しておくべきは、テクノロジー関連企業、特にソーシャル・ネットワーキングのスタートアップ企業が活動する分野では、そうした企業の多くが社会的コンセンサス以外には何の後ろ盾も持たないということだ・・・幸いなことに、分散型プロトコルのエコシステムの正確な姿が見えるようになるには、まだ何十年も残っている。

ファンディング・サークルのCEO、サム・ホッジズは、2015年にインタビューに答えて次のように述べている。「市場を通じてP2Pで行われる融資の大きな特徴は、透明性です。一方には資金を借りたがっている中小企業がいて、もう一方には大勢の投資家がいます。この市場ではデータに基づいて案件が評価されるおかげで、多少でも仲介手数料を取ろうとする動機が働きません。これにより、借り手が十分なリターンを期待できる構成な需給均衡価格が実現するのです」

ここでの課題は、経済効果、消費者習慣の質的変化、人々の経済生活におけるその他の改善などの変化からもたらされる影響の測定法を見つけることだ。経済的影響を測定する確立されたモデルで対応できるだろうか?

GDPは・・・経済の健全性の指標としては多くの欠点があることはよく知られている。・・・GDPは総計的な指標である。所得、消費、富がどのように分配されているかは分からず、大きな不平等が発生してもGDPの平均値や総計的な統計では示されない可能性がある。第二に、経済成長による生活の悪化がどの程度起きているのかが完全には把握できない。交通渋滞が増えればガソリンの消費量も増えてGDPが膨らむが、長期的に見れば通勤・帰宅時間が伸びてワークライフバランスが損なわれるなど、生活の質に負の影響が出る。第三に、GDPは市場の指標しか考慮していないので、非市場活動(たとえば、無償の家事労働、日曜大工の家具修理、物々交換など)も無視される。故に、自動車の相乗り、育児の持ち回り、食事会、アパートの貸し借りと言った、以前から市場の外に存在していた経済活動が商売として行われるようになった場合、経済活動が実体以上に拡大したように見えてしまう。第四に、GDPからはいわば「支出の質」が見えてこない。教育や医療への支出もギャンブルへの支出も同等に扱われ、全く異なる種類の支出が将来の成長と幸福に与える影響は度外視されている。・・・代後に、資源の有限性が考慮されないので、持続可能でない資源消費(石炭、石油、ガスと言った再生不可能な資源の消費)が十分に把握されない。・・・最後に、GDPでは「消費者余剰」の変化を知ることが出来ない。

グーグルなどの検索エンジンの経済的影響を測定・・・優れた情報、多数の市場、商品に関する最新のフィードバックやレビューにアクセスして、よりより選択をすることが出来るようになった・・・消費者体験の質が向上しても、測定できない「お得感」が高まるだけであることが多い。経済学用語では「消費者余剰」―大雑把に言えば、消費者が財やサービスに最大限払ってもいいと考える金額と実際の支払額との差―画像化すると表現するが、コレはGDPに反映されないので、グーグルが経済に与える影響の大部分は把握されていないのだ。・・・アマゾンは販売促進にリコメンドシステムをいくつも使用しているので、多様性だけでなく適合性も向上している。・・・これらの利点が特に測定しにくい理由は、消費者が違えば影響の程度も違ってくるからだという。・・・最近では、デジタル化から生じる「人的資本の増加」という新たな側面が注目されるようになってきた。

デジタル技術から生じる利益の一部は、会社ではなく業務の特定性が高く、転職者が出ればよその会社に拡散してしまう人的資本という形で企業の従業員に与えることで生じるということだ。・・・従業員が会社のIT投資から利益を得て、投資の見返しを企業全体に広める経路として機能するというのは、考えてみれば自然なことだ。

Job Hopping, Information Technology Spillovers, and Productivity Growth by Prasanna Tambe, Lorin M. Hitt :: SSRN

ウーバーやリフトが従来のタクシー業界に与えている影響にも同じこと(Airbnbが従来のホテル業界に与えている影響は限定的)が言えるかというと、そうではない。主な違いは、ウーバーやリフトが単に差別化されたサービスを提供しているだけでなく、顧客が重視するポイントの殆どで品質が買っていることだ(流している車両を拾えないのは数少ない例外だが)。多様性の向上が消費の増加につながるという私の考えがそれで否定されるわけではないが、既存事業者への影響は急激で好ましくないものとなる。実際、大都市のタクシー運転手(ほとんどは車両や営業免許を保有せず貸与を受けている)はウーバーに続々と乗り換えており、ニューヨークのタクシー免許の相場が3割下落したことでそれが証明されている。

2015年7月には、ニューヨークのタクシー免許の最大の保有者だったエフゲニー・フリードマンが、経営していたタクシー免許保有会社の多くについて破産申請した。

https://www.nytimes.com/2015/07/23/upshot/taxi-mogul-filing-bankruptcy-sees-a-uber-citibank-plot.html

ゲットアラウンドが私達の研究のために提供してくれた約2年分のP2P自動車レンタル需要のデータを使用した。・・・P2Pレンタル市場は経済にどのような影響をもたらすのか?私達の結論はこうだ。所有と消費のパターンが劇的に変わり、所有離れが大きく進む。但し、経済の参加者全員がP2Pレンタル市場にアクセスするようになっても、所有離れのスピードは緩やかだ。・・・既存の市場はそれぞれ影響の出方が異なる可能性が高い。エアビーアンドビーがテキサス州のホテル業界にもたらす影響に関するボストン大学の研究では、グレードが低いホテルでは影響が大きく、高級ホテルでは小さいことが明らかにされている。同様に、P2P自動車レンタル市場の影響で中古車相場が下がることが私達の分析でわかった。

エアビーアンドビー、リフト、ゲットアラウンド、エッツィーのようなプラットフォームがB2C取引と私有を前提とした従来の経済システムを破壊するようになり、規制の課題が噴出している。私が2015年位シカゴ大学ロー・レビュー紙に寄稿したように、この課題は3つある。情報の非対称性への新しい解決策、新旧両方の外部性、交換の個人的形式と職業的形式の融合だ。

Self-Regulation and Innovation in the Peer-to-Peer Sharing Economy | The University of Chicago Law Review | The University of Chicago

インターネットを利用した市場が現れる以前、個人間の経済的交換を安全に行うには、村、家族、郊外地区のように信用のおける局所的コミュニティの内部で取引するか、政府などの第三者認証機関に情報の非対称性を解消させるしかなかった。たとえば、運転手の信頼性に対する懸念と、距離や料金に関する情報の非対称性は、タクシー業界の規制による運転手認証や料金メーターの制度で軽減されている。しかし、今ではこうした取引を仲介する第三者としてのプラットフォームの存在が、様々な市場の失敗への新たな解決策になる。・・・サービスの使用をためらわせるような情報の非対称性を減らそうとする動機づけがプラットフォームには働く。・・・エアビーアンドビーのオンライン信用インフラを使えば、ゲストは履歴からホストの品質を調べ、フェイスブックリンクトインなどのプロフィールへのリンクからホストのソーシャル資本を確認し、デジタル的に認証された政府発行の身分証明書を見ることが出来る。

ジョージ・メイソン大学のアダム・シアラー上級研究員によれば、シェアリングエコノミーを規制するには、新しいサービスを市場に出す前に公的機関の許可を得るという考え方を捨てるのが望ましいという。「このビジョンは許可なきイノベーションと呼ぶことできる。新たな技術やビジネスモデルの試用は原則的にすべて許可されるという考え方だ。新発明が社会に重大な損害を与えるという確たる証拠がない限り、イノベーションは推奨されるべきで、何らかの問題が起きてもあとから対処できる」

Sharing Economy - Permissionless Innovation

イェール大学の法学者であるソフィア・ランチョルダス・・・イノベーションが紆余曲折と試行錯誤を要するプロセスである一方、規制は伝統的にルールの安定性と継続性が重視される。そのため、規制当局は革新的サービスを既存の法的範疇に当てはめ、時代遅れの法的枠組みをテクノロジーの現状に合わせて更新することを怠り、イノベーションを遅らせることが多い。・・・革新的なシェアリングサービスをルールに則って提供することは可能かと問われれば、イエスと答えよう。ただし、誰かが初めにルールを作らなければならない。

エイプリル・リンネは、早くも2012年にシェアリングエコノミーとマイクロファイナンス(小規模金融)を比較した分析を発表して「マイクロファイナンスでは、評判が信用履歴の代わりとなる」と指摘し、更にこう述べている。「借り手の返済能力を判断する第一の材料は所有する有形資産ではなく、社会における個人の信頼度である。そのため、同輩のあいだでーとりわけ緊密なコミュニティ内でー社会的立場が徐々に確立され、力を持つようになる。シェアリングエコノミーでも新技術によってこのような社会構造と信用のバロメーターをつくることができる」

イェルプを食中毒の原因究明手段として重視しているという。こうしたクラウドベース監視体制は、従来の規制システムを補完する働きを持つ。特に、評判と世間の目が既存ルールの不備を見つけ、執行を促す効果的な手段となる時に有用である。・・・プラットフォームは仲介する取引の品質が評判に直結するため、社会と利害が一致する場合がほとんどで、市場の失敗を引き起こす取引が行われないよう最善の注意を払うからだ。

サイドカーのスニル・ポールCEOが言うように、シェアリングエコノミーには一定のルールを守っていれば違法とならない「セーフハーバー」が必要なのかもしれない。また、保険規制当局が常に存在することで、いざ問題が起きたときには最後の頼みの綱が保証される。・・・これは政府の重要任務である。

規制を完全に放棄するのはもちろん望ましくない。しかし、信用、安全、市場の失敗の予防を担ってきた「規制機関」にはさまざまなものがある。政府当局は、信用を担保する手段の一つにすぎない。シェアリングエコノミーを規制する枠組みは、取引の特性にあったものをつくらなくてはならない。規模も種類も技術も多種多様だ。新しい経済モデルに従来の規制システムを適用しようとしても、ほとんど意味は無いだろう。

エアビーアンドビーなどのプラットフォームに組み込まれている自主規制方式・・・プラットフォームでは状況特定性と顧客特定性が高い無数の基準を同じ規制の枠組みで設定できるのだ。・・・サービス提供者は世間の情報と知識に政府査察官よりも詳しく、プラットフォームは規制当局の顔色をうかがわずに事業を拡大でき、規制システムそのものは少数の不正なサービス提供者がプラットフォームから一掃されることで安全性と品質が全体的に高まる。このようなシステムを私は自主規制機関(Self-Regulatory Organization=SRO)と呼ぶ。・・・シェアリングエコノミーでSROが機能するのに不可欠と思われる4つの要件・・・ひとつ目は、業務を通じてできるだけ早く信頼性を確立すること。二つ目は、強い執行力を示すこと。3つ目は、正当で独立した組織だと認知されること。4つ目は、評判に関するメンバーの懸念とソーシャル資本を利用することである。

独立性に関しては、中世のギルドの頃から自主規制について回る懸念として、SROが大勢の業界関係者に捕縛されることがあげられる。

The Economics of Guilds

https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/jep.28.4.169

シェアリングエコノミーのSROが信頼性と法執行の実績を積み重ね、規制の担い手として正当性を確立していけば、中央集権的な政府介入では対処するのが難しい社会問題への自主規制的解決策を編み出す役割を担うことが期待される。プラットフォームが機械学習技術を自らのデータに使ってパターンを発見したり、社会的責任を果たすための機能をプラットフォームのソフトウェアシステムに組み込んだりと言ったことが、様々な社会的目標を達成する一助となるだろう。このデータに基づく委任のアプローチを用いれば、透明性を義務化するよりも広範な規制がデータという代替手段により可能になる。さらに、シェアリングエコノミーのプラットフォームにより分散型マーケットプレイスと中央集権的組織が混在している状況をしっかりと反映しながら自主規制を行う道も開ける。言い換えれば、シェアリングエコノミーに特有の規制課題だけでなく、以前からある未解決の規制課題にも対処できる革新的アプローチが生まれるのだ。

これからの働き方

ヒラリー・クリントン「大勢のアメリカ人が空き部屋を貸したり、ウェブサイトをデザインしたりすることで追加収入を得ており・・・自家用車を運転して稼いでいる人もいます。こうしたオンデマンドあるいはギグとも呼ばれる経済は魅力的な機会とイノベーションを生み出していますが、同時に労働者保護のあり方や望ましい働き方が今後どう変わるのかという難しい問題を提起してもいるのです」

ロバート・ライシュ・・・シェアリングエコノミーよりもスクラップシェアリングエコノミー・・・「顧客と労働者がオンラインで結び付けられ、労働者は品質と信頼性をもとに格付けされる。収益の大部分はソフトウェアの所有者である企業のものとなり、オンデマンド労働者にはスクラップ(廃棄物)だけが残される」・・・賃金の低下、社会保障の削減、職の不安定化が起きると予想されている。

労働プラットフォームのアップワークのCEOを務めるステファン・かすり得るは、2015年9月に開かれた世界経済フォーラムのパネルディスカッションで、オンデマンド生活を送る魅力を高説明した。「若者世代はこうしたキャリアを本気で望んでいます。従来のように9時から5時まで働き、雇用主が変わらず、職場を指定されるような仕事ではなく、柔軟性や独立性、自己決定権を求めているのです」

力を得た起業家と権利を奪われた怠け者のどちらが増えるのかは、多数の要因に左右される。

法学者のウェイ・シューイとダイアン・リング による最近の研究・・・シェアリングエコノミーの労働を既存の枠組みに分類しようとすると規制のグレーゾーンが発生し、オフショアリングの場合と同じく、プラットフォームに税制上のコンプライアンスを徹底させるのが困難になる

 社会通念に反して、賃金や教育の水準が低い職業が特にオフショア可能性が高いというわけではない。スキルとオフショア可能性の間に相関関係はほぼ皆無である。

How Many U.S. Jobs Might Be Offshorable?

https://www.princeton.edu/ceps/workingpapers/142blinder.pdf

レヴィとマーナンは、人間とコンピュータがそれぞれどのような作業に優れているかを詳細に検討している。コンピュータはルールに基づく意思決定や単純なパターン認識が得意だが、デジタル化により複雑なコミュニケーションと専門的思考の価値型が高まっているという一般的な結論を述べた上で、 人間はこうした作業に従事するためのスキルを獲得するのが得策であるとしている。

それに対してブリニョルフソンとマカフィーは、今後も人間が独占するとレヴィとマーナンが予想した作業の一部についても、コンピュータが優位に立とうとしていると主張している。

技術が加速度的に進歩するうちに、取り残される人が(もしかしたら大勢)出てくるだろう。本書で示すように、特別なスキルや正しい教育を身につけている労働者にとって、技術を使って創造と価値獲得ができる現代は最高の時代である。しかし、普通のスキルと能力しか持っていない労働者にとっては、かつてない最悪の時代だと言える。コンピュータやロボットを始めとしたデジタル技術が、そうしたスキルと能力を尋常ならざるペースで獲得しつつあるからだ。

伝統的な大組織は必ずしも絶滅に向かうとは限らないが、非生産的な種々の経費と大勢の労働者を抱えることになるだろう。・・・オフィスを構えず、正社員を雇わずにプロジェクトや作業に応じた人材を集めて事業を立ち上げる例が増えるなど、中央集権的な職場の解体が進んでいる。

老僧者が本当に望んでいるのはフルタイム従業員というステータスではなく、現在はフルタイム従業員にしか与えられていない様々な恩恵の方だということだ。フォックスによれば、団体交渉においては新聞配達員を従業員と分類すべきであるとした1944年の裁定以来、従業員は「連邦、州、地方自治体が定める最低賃金、超過勤務手当、失業保険といった独立請負人にはない制度に守られている」

全米労働関係法に守られているフルタイム従業員が団結して団体交渉権を行使できるのに比べ、独立請負人は同法の対象ではなく、それどころか現在の反トラスト法では団体交渉を試みれば処罰される可能性さえある、と編集者のエリザベス・ケネディは2005年に発表した論文で開業医の例を上げて指摘した。

"Freedom from Independence: Collective Bargaining Rights for Dependednt" by Elizabeth Kennedy

さらに、マッカーサー財団の2015年度フェローであるアイジェン・プーが長年主張しているように、家庭内労働は他の職種に比べて労働法で不当に扱われているという。

株式会社ほど一般的ではないものの、協同組合という事業の所有形態はアメリカやヨーロッパの国々で存在感を発揮している。・・・協同組合がシェアリングエコノミーに適しているという考えを唱え始めた有識者の一人に、ジャネル・オルシ・・・1893年に南カリフォルニア青果協同組合として始まり、柑橘類生産業者が構成するサンキストのような例もあるが、アメリカの労働者協同組合は成功も長続きもしないことがほとんどだ。経済理論によれば、労働者協同組合が株式会社を上回る効率性を発揮できるのは、労働者間で貢献度の差が小さく、外部との競合レベルが低く、技術革新を受けて投資する頻度が少ない場合だとされる。・・・

シェアリングエコノミーの先に待っている可能性のある二つの世界を提示した。力を得た起業家の世界と、権利を奪われた怠け者の世界だ。これまでの議論からわかるように、この期待と不安の両方を抱かせる未来に突き進む前に、就業区分の見直し、社会的セーフティネットの資金手当、新たな所有形態の確率など、数多くの複雑な社会的課題に対処する準備をしておかなければならない。

「見えないインフラ」、すなわち従来の鉄とコンクリートの代わりに余剰キャパシティとデジタルプラットフォームを活用して構築した都市レベルあるいは国家レベルの生活基盤が、未来の都市インフラを形成する。ぶらぶらカーの全国的交通網、ジャストパークの見えない駐車場、エアビーアンドビーの災害支援住宅プラットフォームが先駆的な例である。・・・シェアリングエコノミーの真の実力を引き出すには、年の計画と統治のあり方を根本的に考え直し、土地の用途指定と規制当局の役割についてのアプローチを大胆に変えなければならないことにいずれ気づくはずだ。

シェアリングエコノミー

シェアリングエコノミー

 

 

直感力を高める 数学脳のつくりかた

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 脳は非常に注意深い状態とリラックスした安静状態の2種類のネットワークを適宜切り替えていることが分かってきた。「集中モード」と「拡散モード」

集中モード思考は数学や科学の学習に欠かせない。合理的・逐次的・分析的方法を使って問題を解くときには、この思考が直接関わってくる。集中モードは、額の真後ろに位置する脳の前頭前野皮質の集中力と関係がある。・・・数学や科学の学習では、拡散モード思考も絶対に必要になる。気を緩め、心をさまよわせるときの拡散モード思考のおかげで手こずっていた問題の解き方をふと思いつくし、拡散モード思考は「大局的」検知とも関係がある。要は、リラックスすれば、様々な脳領域がつながるため、洞察力が増すのである。

数学的概念は通常の言語の概念よりも抽象的に暗号化されていることが多いので、取っつきにくいかもしれない。しかし、この抽象性や暗号化こそが数学や科学の複雑さの度合いを押し上げているにすぎないのである。

抽象性や暗号化の他にも数学や科学では「構え効果」という現象が厄介だ。構え効果では以前に頭に浮かんだ考えや最初に考えたことがネックとなり、、もっと適切な考えや解き方があるのに気づかない。・・・構え効果には特に注意し、新しいことを学ぶときには以前の考えは忘れて頭を切り替えなければならない。

アンカリング - Wikipedia

何の準備もしないで宿題に取り掛かるのは、金槌が泳ぎ方を習わないうちに海に飛び込むようなものであり、数学や科学の学習時に犯しやすい重大ミスの一つである。

未知の概念や解いたことのない問題にぶつかった場合は、道案内してくれる神経経路も思考を誘導する神経パターンも存在していない。仕方なく解決策を探してウロウロすることになる。拡散モードはそういう状況におあつらえ向きだ!集中モードと拡散モードの違いは、懐中電灯を考えると分かりやすい。懐中電灯の光を狭い場所に集中させて遠くまで照らし出すこともできれば、弱いヒカリながら広範囲に投げかけることも出来る。前者が集中モードの、後者が拡散モードの状態だ。概念でも問題でも未経験の事柄を理解したいときは、正確さが第一の集中モードをオフにして「大局的な」拡散モードをオンにし、好結果を生む新しい取り組み方を手に入れよう。

集中モードから拡散モードへの移行・・・コツは、脳が取り立てて考えないようになるまで別の作業をすることだ。・・・アメリカの心理学者ハワード・グルーバー(1922-2005)の考えでは、想像力の秘訣は次の3つの「B」のどれか一つを行うことに有る。すなわちベッド(睡眠)、バス(入浴)、バス(ぼんやり考えることが出来るバスでの移動)である。もちろん、散歩も役立つ。・・・散歩などをして当面の問題から注意がそれれば、やがて拡散モードの状態に入って視野が広がり、解決策に至る道を進むことが出来る。

集中モードでの懸命な取り組みが合って初めて味わえるものの、拡散モード時に思いがけず解き方がピンときた時の感覚は突然のひらめきにそっくりだろう。まるで耳元で囁かれたかのように難問の解き方が直感的にひらめく。その際の何とも言えない会館は数学や科学、さらには芸術や文学などの創造的な分野ならではの醍醐味だ。しかも、数学や科学では学び始めた当初から極めて創造的な思考形態を取るのである。

厄介な問題にぶつかるとエジソンは深追いするどころか、一種独特な方法でうたた寝したといわれる。安楽椅子に腰掛けて床に皿を置き、ボールを手に持ったまま目を閉じる。緊張がほぐれるに連れ、考えは何者にもとらわれない、自由な拡散モード思考に移っていく。・・・脳がそれらについて漫然と考えるよう仕向けるには、このように眠りに落ちることが良策になる。・・・サルバドール・ダリエジソンと同じようにうたた寝と手に持ったものが床に落ちる時の音を利用して拡散モード時のユニークな視点を手に入れ、創作活動に生かした。ダリはこのまどろみを「寝ることのない眠り」と呼んでいた。

拡散モードに手伝ってもらえば、深く、独創的に学ぶことが出来る。何より、数学や科学の問題解決では、創造力が大いに必要になる。一つの問題の解き方は一つしかないと思う人が多い。しかし、想像力があれば、複数の解法が見つかるだろう。・・・自分の能力を伸ばして利用すべきものが、創造力である。それなのに自分には創造力がないと思う人が大勢いる。事実はその逆で、人はだれでもニューロンニューロンをつなげてシナプスを形成し、そもそも存在していなかった考えを記憶から引き出すことが出来る。これこそがカナダのブリティッシュ・コロンビア大学ん心理学教授リアン・ガボラのいう「創造力のなせる魔法」である。脳機能を理解すれば、思考には創造的な面があると納得できるだろう。

アルベルト・アインシュタイン「人生には二通りの生き方しか無い。奇跡など何一つ存在しないかのように生きるか、すべてが奇跡であるかのように生きるかである」

数学や科学では失敗から多くを学び取れることである。問題解決の際、ミスを重ねるごとに力がつく。そうと知ったら、間違いを見つけても満足できるのではないだろうか。エジソン「失敗したのではない。うまくいきそうもない方法を一万通り見つけただけだ。」人はどうしても間違えるものだ。それを防ぐために課題には早めに取り掛かり、心から楽しんでいる場合をのぞいて勉強時間を短めにして休憩を挟もう。本人が一休みしても、拡散モードは陰ながらせっせと働き続ける。・・・拡散モードさえ利用すればぶらぶら出来、万事順調に運ぶわけではない。集中モードでは問題に意識を向け、拡散モードでは一転してリラックスすることを交互に繰り返す「分散学習」を数日間や数週間続けてこそ効果が上がる。

何よりもまず問題を理解するには、集中モードの力を借りなければならない。そのためには十分な「注意」が不可欠であり、問題に最大限意識を集めて考える。この種の思考に必要な精神的エネルギーである自制心はたっぷりあるわけではない。・・・集中モード時に初めての概念を素早く飲み込んで学習スピードを上げたい人もいるだろう。しかし、運動にたとえると、ウェイトリフティングで立て続けにバーベルを持ち上げても筋肉は太くならない。筋肉を発達させるには、一旦休ませる必要がある。一連のトレーニングの合間に休憩を取るのが、長い目で見ればたくましい筋肉をつける近道である。

数学や科学に手こずり始めた学生が飲み込みの早い人を見れば「負けるな」と自分に言い聞かせ、集中モードで勉強し続けるだろう。しかし、教材内容を完全に習得するには拡散モードの時間を余分に取る必要があるため、そういう人はますます遅れを取ってしまう。一生懸命に勉強したのに不本意な結果に終わる。学生は落胆して数学や科学の勉強から手を引き、これまでの努力を無駄にするかもしれない。・・・数学や科学の学習時間を増やす必要があるなら、時間を捻出することだ。

拡散モードが働き出すには、集中モードの状態を切り上げなければならない。ところが、自制心が非常に強い人はこれが何より難しい。そういう人は他の人なら弱音を吐くところを、自制心を働かせて音を上げなかった。・・・そうとう消耗していると感づいてくれそうな学習仲間や友人、家族に確かめてみるのである。

学習とは教材や講義などから吸収した情報を理解することでもあり、理解するためには重要な点をつかんでおく必要がある。・・・学習には矛盾したところがある。・・・問題を解くには集中しなければならないが、集中すると斬新な解き方を思いつきにくい。成功と同じく失敗も重要である。学習では粘り強さは長所となる一方、見当違いの粘り強さはイライラを募らせる。

作動記憶と長期記憶

作動記憶は短期記憶の一種で、人が意図を持って何かを行う際の情報を一時的に保持しながら別の情報を処理することが出来る。・・・現在の定説ではせいぜい4個ほどの情報のまとまり(チャンク)を保ち続ける。・・・作動記憶は頭のなかに有る自分専用の黒板のようなものだ。・・・長期記憶は貯蔵庫と考えることができる。・・・長期記憶に入った一つの情報を数回思い出して復讐するということをしないと必要な時に当の情報を発見しにくくなる(コンピュータにたとえると、短期記憶は随時書き込み読み出しメモリRAMに、長期記憶は大容量のHDDに当たる)。・・・情報を作動記憶から長期記憶に移すには時間がかかるため、「間隔反復」という方法を利用して情報を長期記憶にスムーズに移行させよう。・・・反復の間隔を徐々に空けていくことで練習期間を伸ばす。

数学や科学の専門知識を身につけるには意味や類似性などを基にバラバラの情報を結びつけて概念のチャンクを作ることが第一歩となる。

21分のうたた寝で認知的にリセットされるんです。エイミー・アルコン

目が覚めている状態にあるだけで脳内に有害な老廃物が蓄積・・・就寝中に脳は大掃除を始める。寝ている間に脳細胞は縮むため、脳脊髄液がスムーズに循環し、日中にたまった毒素(代謝産物)を押し流して排出するのである。・・・就寝中の脳の大掃除の間、些細な記憶は消去され、大切な記憶は強化される。また、日中に難問に取り組んでいれば、睡眠中に脳はその時の神経パターンを再現して問題を繰り返して練習し、当の神経パターンがしっかり根付くようにする。・・・睡眠は究極の拡散モードの状態

カリフォルニア大学ロサンゼルス校精神医学教授ロバート・M・ビルダーは同大学付属テネンバウム創造性生物学センター長を兼任している他、「マインド・ウェル」と胃うプログラムを監督している。

Well | UCLA Live Well

 想像力は当たり番号を選ぶ「数あて賭博」のようなもので、数が判断材料になります。実際、生涯にどれほど独創的な作品を生み出すかは作品の数から予想がつきます。裏返していえば、創作力が旺盛な人とか数をこなして練習する人などは新しいものを作り出せるでしょうね。・・・何も好き好んで辛い思いをしなくてもいいと考える時もありますが、後で触れるように作品を展示すると得るものは多いのです。
FBの本社での講演後に受け取った、ヤル気を起こすポスター・・・「怖くなければ何をやってみたいか」・・・恐ろしいからと立ちすくんでいては駄目なんです!
やり直しはつきものだと考えて下さい。
批評されれば人は上達するものです。人前にさらけ出して作品を客観化すれば、自作を念入りに調べられる他、批評してくれる人のユニークな視点や考えを知ることで次の創作プランを練ることも出来ます。
創造力と人当たりのよさの程度は負の相関関係にあり、非常に気難しい人とか迎合しない人などはたいてい創意に富んでいます。我ながら斬新だと思った作品は芸術とはこういうものだという既存の回答に疑問を抱いて創作したものです。このように創造的なやり方というのは、問題の根っこをむき出しにして自分や他の人が前提としていることを疑問視する。その上でやり直すことだと思いますよ!
 教材を単に読み直すことよりはるかに効果的なのは、その内容や概念など理解したい事柄を思い出すことである。アメリカの心理学者ジェフリー・D・カーピックらの研究では、学習中、大学生の多くは自分には能力があると錯覚している。そういった学生は「さほどためにならないのに教科書やノートを繰り返し読んでいる。自己試験や検索練習を取り入れている学生は少数である」。教材を開いて読み始めると、書かれていることが頭に入ってくるように思えるのは錯覚だ。それでも、教材に目を通すことは内容を思い出すことよりずっと簡単なので、学生は有益とはいいがたい学習法にこだわり続ける。

学びたい意欲があり、実際に勉強時間を多く取っていても、必ずしも望みどおりの結果にならないのは、このようにやり方がまずいせいでもある。イギリスの高名な心理学者で記憶の権威アラン・バドリーのいうとおり、「勉強しようという意思は、適切な学習法の利用があってこそ役立つ」のである。

 また、下線を引いたり、蛍光ペンでマークしたりするときは慎重にやらないと指の動きにだまされるのか、マークした概念をのみ込めたように勘違いしてしまう。教科書に印をつけるときは重要な概念に的を絞り、マーキングは一つの段落につき一文以下に抑えよう。マーキングより望ましいのは、重要な概念の要点を教科書の余白に書きつけることだ。さらに、数学や科学の宿題の問題は必ず自力で解くようにしたい。・・・教材をただ読み直すという受け身の方法ではなく、その内容や重要な概念を思い出すようにすると集中的・効果的に学習することができる(こう言った記憶の効果を「生成効果」という)。教材の読み直しが役立つとすれば、間隔反復のように時間を置いて行う場合に限られるだろう。

学生と専門家の決定的な違い

一般的な学生は大学の講義で概念を学びます。これに対して脂の乗った科学者や技術者は、概念を真に物理的な問題に応用できるのです。普通の学生が専門家に飛躍できる方法として考えられるのは、たった一つです。道具のように使いこなせるよう概念にしっかり取り組んで知識を我が物にすることですよ」。ミネソタ州のマクナリー・スミス音楽大学音響工学教授トマス・デイ

教材内容をしっかり身につけて試験で高得点を取ったり、独創的に考えたりしたいなら、情報が記憶に残るようチャンクにする必要がある。・・・独創的な科学者と技術的には有能でも創意に富んでいない科学者の決定的な違いは、幅広く関心を持っているかどうかにある。

スペインの組織学者・病理解剖学者サンティアゴ・ラモン・イ・カハル(1852-1934)は、フランスの微生物学者・化学者エミール・デュクロ(1840-1904)の言葉を引用して「運はこれを望むものではなく、受けるに足るものに開く」と述べ、さらにこう付け加えている。「宝くじと同じように科学の世界でも幸運は大金を賭けたものに微笑む。」これはすなわち、庭をせっせと耕しているものが報われるということだ」(Ramon y Cajal 1999)。フランスの化学者・細菌学者ルイ・パスツール(1822-1895)曰く「観察が主体の研究分野では、チャンスは準備のできたものにのみ訪れる」。また、ラテン系民族の格言は「幸運は勇者に味方する」であるし、イギリス陸軍特殊部隊のモットーは「勇気ある者が勝つ」である。

数学の魅力 

数学というのは、チャンキングと同じようにびっくりするほど圧縮できるんですよ。長い間、同じような経過や取り組み方が繰り返されるかもしれませんが、それを乗り越え、数学を本当に理解して広い視野から数学の全貌を捉えれば、コンパクトにまとまるものです。そうすると、数学を頭のなかに整理保存しておくことも出来ますし、必要なときにすぐに取り出して利用することも出来ます。圧縮できたことで洞察力が鋭くなるのも数学の魅力です。フィールズ賞受賞者ウィリアム・サーストン(1946-2012)

下手な教師の手にかかれば、反復練習は拷問の道具になる。こう言った御用や悪用の例はまれにあるにせよ、反復練習は必須である。・・・専門知識を身に着けたいなら、全体像を把握するトップダウン式の取り組み方だけでなく、チャンキングのボトムアップ式の取り組み方も必要になる。全体像を捉えて勉強するという考えに惹かれるかもしれない。しかし、チャンクは専門知識の土台となる。反復練習によりチャンクを作りやすくなるので、思い出すことを含めた反復練習も適度に行わなければ、数学や科学を完全に習得できないだろう。・・・同じ時間量では他のどの方法よりも教材内容を思い出す練習のほうがはるかに深く、たくさん学べるのである。・・・情報を思い出すようにすれば、人間は単純なロボットではないので、思い出す過程(検索過程)そのものが学習を深め、これもチャンキングを容易にすることだ。

喉まで出かかるほど学習しよう

意外にも私が試した学習法のほとんどは、この本に載っています。その一つが反復練習です。・・・問題解決が習慣になったおかげで脳に解法が組み込まれたようです。・・・学生には毎日勉強するようアドバイスしています。何も長時間やる必要はなく、学んだことが喉まで出かかるくらいになれば十分です。マサチューセッツ大学ローウェル校学務・国際関係担当副学長ロバート・R・ガメーシュ

 難問の解き方が直感でピンとくるようになるには、チャンクを増やすことの他に「インターリーブ」という学習法も役立つ。インターリーブとは一口に言えば、別種の勉強を挟み込んで学習を多様にすることを指す。・・・生徒が問題の解き方を充分に理解し、答えをすぐに出せるようになっても学習・練習し続けて記憶力や技能を強化しようとすることを「過剰学習」という。過剰学習により反射的に行えるようになるので、テニスのサーブの練習やピアノのレッスンであれば役立つ。しかし、数学や科学の授業時間をまるまる反復学習に使うのは時間の無駄遣いである。・・・肝心の長期記憶のニューロンニューロンの接合部(シナプス)が鍛えられるとは限らない。・・・インターリーブにより種々の問題で解き方を練習すれば、ある解法はどういうときに利用できるのかが飲み込めるようになる。

土壇場になって詰め込み勉強をしても、数学や科学では何も得るものはない。

数学や科学の習得は次の二点にかかっている。短時間の集中的学習を繰り返して神経構造の「レンガ」を積み上げていくことと、短時間学習の合間にリラックスしてレンガ積みのつなぎに使ったモルタルが乾く時間を確保することである。このように、先延ばしに出来る時間的余裕はないため、大学生の間で恐ろしく一般的な先延ばしの問題はなんとかしなければならない。

アメリカの先延ばしの専門家・コンサルタントのリタ・エメットによれば、「作業そのものよりも、課題に取り組むのを嫌がることのほうが時間とエネルギーを多く消費する」という。

先延ばしは依存症に似ている。やるべきことを先に伸ばすと、つかの間ワクワクして退屈な現実世界から解放される。その間は楽しくてたまらないので、時間のもっとも有益な使い方は教科書を読んだり、宿題の問題を解いたりするのではなくネットサーフィンをすることだなどと思い込み・・・

苦い経験から学んだのは、科目を選んだら仲間や教師の良き助言を求めるということです。彼らの豊富な知識は非常に役立ちますよ。アメリカ高額教育境界専務理事ノーマン・フォーテンベリー

習慣はエネルギーを節約してくれる。おかげで本人は別種の活動に注意を向けることができる。

世の中には失敗を経て成功を掴んだ人が大勢います。そういう人たちも僕と同じような経験をしたと思いますよ。失敗したことがなければ、成功したいという気持ちをかきたてるのに失敗がいかに重要になるか、わからないかもしれません。オラルド・バディ・ソーシド

  •  失敗しやすい人もいれば失敗しにくい人もいるように、失敗率は人それぞれだ。割合が違っても誰だってしくじる。だからこそ、宿題ときちんと済ませて失敗率を使い果たす。
  • 練習によって完璧になるというのは真っ赤な嘘。実際には練習することで上達してくる。
  • 学酒は息の長い勝負であり、人生最大の報酬を手に入れることが出来る。
  • 人は生涯学習者であるべきだ。人生のどの段階でも常に学ばなければならない。

経験は最良の教師とよく言われますね。しかし、失敗こそが最高の教師と思いますよ。自分の間違いから多くのことを学べますから、失敗と上手に付き合って、間違いを学習手段として利用できる人が最も優れた学習者なのです。

意図的練習は演奏家の腕の磨き方と一脈相通じるものがある。たとえば、バイオリンの巨匠は

楽曲の始めから終わりまで繰り返し演奏してみるだけでなく、指がよく動かずに音程を外しやすい、一番難しい部分を重点的に練習する。同じ要領で、意図的練習では問題を素早く解けるよう解法手順の中でもっともわかりにくい部分に的を絞る。

分量の多い課題を予定通りにこなす秘訣は、最終期限を日々設けることである。

課題をやり通すのに最適なアプリとプログラム 

Anki - powerful, intelligent flashcards

間隔反復を取り入れた最高の純正フラッシュカードシステム。

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背景雑音サイト 

 

 

感情の赴くままに突っ走ると憧れの映画スタートの結婚を決めたようなものだ。たとえば、将来の職業を選択する際に「己の情熱に従う」のは、現実を度外視して憧れの映画スタートの結婚を決めたようなものだ。その結果は―。ここ数十年の調査では、慎重に職業を選んだかどうか合理的に分析することなくやみくもに情熱に従った学生は、情熱と合理性をあわせ持って熟慮した学生よりも自分の職業選択に不満を覚えている。

生まれながらの才能に恵まれていなくとも労を惜しまず、専念し続けることで埋め合わせることが出来るだろう。努力は才能の代わりになりえるし、なおいっそう良いことに努力は才能を作り出すといえるかもしれない。 サンティアゴラモン・イ・カハル

教師は能力を正しく評価していなかった。機敏さを利口さと、記憶力を実力と、従順さを適正さと思い込んでいた。機敏さなどはカハルになかった。それでも成功したことから分かるとおり、教師は学生を過小評価しやすいし、学生も自らを過小評価しがちである。

神経パターンを作り出せるのが役立つチャンクであり、そういったチャンクであれば学習に限らず人生の別の面にも好影響を及ぼす。抽象化は概念をある分野から別の分野に伝えるのに役立つ。

オークランド大学物理学教授ブラッドリー・ロス
方程式は、たんに数字をはめ込んで答えの数字を出せばいいものではないのです。物質界はどのように作用するのか。方程式はその物語を伝えているのです。ですから、物理学の方程式が分かるには式に隠された物語を知ることが鍵となるんですよ。量的に正しい数字を方程式から得ることより、方程式を質的に理解することのほうが重要です。他にも秘訣があります。

直感力を高める 数学脳のつくりかた

直感力を高める 数学脳のつくりかた